2009年07月10日

業務改革について（３）

５．業務改革と業務改善
　業務改革と業務改善は区別がつきづらい定義です。業務改革というときには、業務改善が含まれていることが多くあります。あえていえば構造的な変化をもたらすものが業務改革であり、表層的な変化を中心として意味するものが業務改善であるかもしれません。

　しかし、使い方によっては業務改革と業務改善が同義でつかわれることもあり、明確に峻別されていないことも事実です。わかりやすいように今回は前者すなわち、業務改革は構造的変化・変更を、そして業務改善は表層的な変化・変更を行うことを意味する、と定期づけて活動をしていきたいと考えています。
　
　なお、構造的ということは、病院として、あるいは制度として、さらには大きな仕事のながれとしての変化をいい、表層的ということは、その場で修正できること、何かを簡単に変えることができることを言っています。

６．具体的な手法
　それでは意図した計画的な業務改革をどのように行っていくのかについて説明しましょう。以下の手順でこれを行うことになります。
　①ピッキング
　　各部署での改革テーマを抽出する
　②グルーピング
　　それぞれのテーマを相互に検討し、同一の根源によるものは整理する
　③スコアリング
　　改革すべきテーマについてスコアを付け、優先順位を決定する　
　④オペレーティング
　　決定した事項を③にしたがってWG主導で各部署が実施しやすいよう誘導する
　　　
　（１）ピッキング
　各部署で明らかな課題をブレーンストーミングやアンケート、あるいは過去の資料からチェックして抽出する。ここでの抽出作業が業務改革の質を方向づけてしまうので留意が必要。なお、網羅的に活動することを避け、サンプリング的に抽出した部署の課題を掘り下げて改革手順を習得することで次につなげるという方法を採用するのであれば、それも一つの方法である。

（２）グルーピング
　課題のなかには、部署間をまたぐ問題や課題があるケースが多い。また、バラバラに各部署で問題が発現しているが、その原因が一つであることもある。それらを整理し、問題や課題を並べなければならない。できるだけ絞り込みを行っていくことが必要となる。
　
（３）スコアリング
　　①利益影響度（利益に影響する額により５３１）
　　②複雑性（いくつかの部署が複雑に絡んでいる度合いより５３１）
　　③緊急性（今すぐ解決しなければならい度合いにより５３１）
　　④解決困難性（解決が難しい度合いにより５３１）
　　⑤解決コスト（解決するために必要とするコストにより１３５）

（４）オペレーティング
　かたちとしてＷＧがすべてを担うことは難しい。ＷＧは、上記（１）から（３）までを遂行し、実行は病院の関連部署や幹部がこれを議論し、一つ一つ解決をしていくことになる。
ＷＧは、このプロセスに関与し、問題解決を関連部署が行うにあたり、アドバイザリー的に側面支援を行うことが求められる。関わり方については議論が必要。

７．まとめ
　各部署が自助的に実施すべき業務改革を体系的に支援していくことが「業務改革サポートシステムWG」の目的です。上記をご理解いただき、現状の業務をすべて見直し、あるべきかたちに変えていくための活動を徹底して行わなければなりません。

投稿者 石井友二 : 02:47 | トラックバック (0)

2009年07月07日

日の丸理論

今日は、大阪のＫ病院の事務局長と部門別損益計算のミーティングをしていました。途中で、事務局長が、循環器の医師がきてカテが増えたので予想よりも収入が増加した。結局は自分たちが経営改革を徹底して行って国旗の色を真っ白にするけれども、日の丸の赤い部分は医師の力だという話をされました。同席していたＲ総研のＩさんは、これをただちに日の丸理論というように名づけましたが、まさにその通りであると思います。

　経営方針だ、目標管理だ、ブリーフィングだ、ＫＰＩだ、原価計算だ、パスだ、マニュアルだ、教育だリスクマネジメントだ、業務改革だ、なんだかんだといっても、結局は国旗の白い部分をより白くするだけでのこと。旗として成り立つには、真っ赤な日の丸をあるべき大きさにしていく医師の力が必要。それもスタードクターが一人来るだけであっというまに業績が変わる。
ということでした。

　実際、Ｓ市のＳ病院は、大学教授が来て心臓の手術を始めた途端業績は上向きましたし、Ｔ病院の内視鏡のスペシャリストが来た途端、明らかに業績は伸びました。また、逆にＹ病院ではＯ先生が辞めた途端売上２億円マイナス…。間違いなく医師の力は絶大です。

　事務局長は、しかし、こう付け加えました。真っ白な部分が黒だったりグレーだったりすれば赤い丸はつくれない。医師は病院の雰囲気やスタッフの状況をよくみているものだ。我々はできるだけ真っ白に旗を白くする、そして赤い丸が鮮明に見えるよう努力し続ける必要がある、と。

　折しも、７月６日発売の日経ビジネスに、医療崩壊のウソという記事が特集で載っていました。経営の力により病院は大きく変革する。業績も改善する。これはすなわち地域医療に貢献できる機会を増大することであると思いました。医療崩壊は経営改革により十分立ち直ることができるといつも叫んでいる私は、こうした特集があると、少し溜飲を下げるのでした。

　京都に移動し、これからＫ銀行との医療勉強会が始まります。私たちホワイトボックス株式会社は、これからも、医療崩壊を阻止する対応への、小さな積み重ね活動を進めていくため、努力していきたいと考えています。

「よい病院よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 00:29 | トラックバック (0)