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2005年05月30日

経営課題について(2)入院指導の徹底

入院指導を徹底するのは次の目的があるからです。
①入院期間中の注意点
②治療費の支払い
③予定入院であれば、入院期間
④したがって退院予定日
⑤患者用パスにて説明ができれば説明
⑥当該疾病による概算治療費及び負担
⑦緊急入院であれば上記の一部を家族に
⑧医療事故に関する留意点

これらが正しく行われることによって、
①未収入金の回収の迅速化
②退院期間の遵守
③治療に対する心構え
④医療事故抑止
⑤入院や治療に対する納得性の向上
を確保されます。

患者さんが病院に頼り切るのではなく、自ら治療するんだという気持ちをもつことが必要です。これについては医師からの説明によって目的を達成することが基本ですが、看護師からの説明を再度行うことによってより患者教育を進展させるものです。

また、転倒事故は疾患によっては、本人の思い込みや過信といったものが原因の半数以上を占めており
その意味ではよくよく説明を行うことが必要です。また、与薬時、点滴時の注意についても場合によっては説明をしながら患者さんと一緒に気をつけるといった勇気を病院側がもつ必要があります(続く)。

投稿者 石井友二 : 07:58 | トラックバック

2005年05月26日

経営課題について(1)スタート

以下は、ある病院の経営課題です。これから、以下について必要なものを議論していきます。

  Ⅰ看護部(ICUを含む)
    ①入院指導の徹底
    ②ベットコントロール
    ③看護プロセスの確立及び監査
    ④マニュアル整備及び運用
    ⑤クリティカルパスの作成及び運用
    ⑥リスクマネジメントの徹底
    ⑦感染症対策
    ⑧あるべき業務の確立(改善提案制度の導入)
    ⑨ディスチャージシステムの整備及び運用
    ⑩退院指導の徹底(地域連携及び訪問診療の実施)
    ⑪カルテ一元管理
    ⑫救急車受入体制強化(プロジェクト)

  Ⅱ薬剤部
    ①服薬指導の徹底
    ②クリティカルパスの作成及び運用
    ③入院時自己所有薬についての禁忌調査
    ④院内治験の強化
    ⑤地域治験の推進
    ⑥院内処方についての業務改善
    ⑦院内薬の徹底管理    

  Ⅲ医事課
    ①病歴管理(DPC対応)
    ②指標管理への情報提供
    ③査定減の撲滅
    ④未収入金の回収
    ⑤未請求行為の低減
    ⑥クレーム撲滅
    ⑦業務の平準化
    ⑧個人情報保護の仕組みづくり
    ⑨待ち時間の短縮(プロジェクト)    
    ⑩救急車受入体制強化(プロジェクト)

  Ⅳ放射線
    ①ローテーションシステム
    ②設備の高度利用
    ③共同利用(機器開放)
    ④ミスの撲滅
    ⑤ロスの撲滅
    ⑥機器有効活用
    ⑦院内伝票回送ルールの確立(プロジェクト)    

  Ⅴ検査
    ①院内検査の効率化  
    ②院内検査のコスト計算
    ③他部署とのコラボレーションにおける効率解決
    ④機器有効活用
    ⑤院内伝票回送ルールの確立(プロジェクト)    

  Ⅵ透析
    ①接遇強化
    ②機器オペレーション
    ③機器能力チェック
    ④他科との連携強化
  
  Ⅶ栄養課
    ①栄養指導
    ②ベットサイドにおける栄養管理
    ③治療食開発
    ④栄養チームによるADLの改善(PEG等外部に向けての指導)   

  Ⅷ経理・総務
    ①部門別損益計算の導入
    ②予算実績管理の導入
    ③会計準則への対応
    ④院内への情報フィードバック
    ⑤キャッシュフロー情報の提供
    ⑥資金調達方法の開発
    ⑦評価制度導入
    ⑧賃金制度整備
    ⑨改善提案制度導入
    ⑩銀行対応
    ⑪接遇(狭義)教育の推進(プロジェクト)
    ⑫院内LAN構築及び高度利用
    ⑬権限規程の整備(長期懸案事項)
    ⑭機能評価取得
    ⑮ISO取得
    ⑯オーダリング導入

  Ⅸ外来
    ①待ち時間の短縮
    ②入院比率の向上
    ③併診の推進
    ④入院前検査の励行
    ⑤リハビリテーション強化  
    ⑥人間ドック及び健康診断体制の確立(新ドックの創設を含む) 
    ⑦院内伝票回送ルールの確立(プロジェクト)

  Ⅹ手術室
    ①消耗品管理
    ②手術準備の効率化
    ③手術記録のデータベース化
    ④インシデント事故報告

投稿者 石井友二 : 01:28 | トラックバック

2005年05月24日

目標管理制度について(5)

プレジデントという雑誌に、成果主義の記事が載っていました。

一部上場会社の7~8割が成果主義を導入しているが、9割が問題ありとしているという記事がそれです。経営側の88%、そして労組側の93%が問題ありという回答であると伝えています。従業員側は約30%が納得感が低下したという回答である、公平感も20%であり、高まったという者10%の2倍であるという説明でした。

その原因であげていることは、指標を客観化しようとして定量化してきたが、それが利用しづらく、あいつはできると思っている者の評価が低くなり、そうでもないと思っている者が高くなるということが問題であるということでした。

結論としては、「成果主義がうまくいっている企業もあればうまく機能している企業もある」その違いはトップが率先して制度だけではなく、風土改革も含め熱心にやっているかどうかだ。評価する側のマネジメントの質や会社の文化・風土が大きい」としています。

問題があるというのは改善の余地があるということであり、本当に役に立たない、機能しない、他に優れた評価の仕組みがあるのであれば、多くの企業がそれを取り入れることはなく、また経営トップは、障害となる仕組みであれば排除する、止めるのが当然です。

残っているのは、代替するものがない、改善しながら良くしていこうということの表れであることは容易に理解できます。

いままでの評価と違う結果がでるから、制度が問題であるというコメントを載せていることも稚拙で、主観から客観化したときに結果が異なるのは当然のことです。

結局、好き嫌いやパフォーマンスの巧拙を評価に反映しないということですから、評価者の思いと異なることは想定される範囲です。

また、評価される者は従来の行動様式を変えていく必要から、不平や不満があるのは当然でしょう。

日本経済新聞にあるように、できるだけ客観的に組織や自分を見直す制度としてこれだけ目標管理制度が支持されていることを踏まえれば、現状、目標管理制度に取って代わるものはありません。年功序列で良いという世論もありません。

したがって現状ある課題を問題として捉え、記事にあるように、トップマネジメントが目標管理制度を自らのリーダーシップの表現のひとつとしてとらえ、有効に活用していくなかで、職員の力を最大限引き出せるよう誘導していくことが適当です。

制度がすべてを解決するのではなく、それを利用するトップマネジメントの理念や理想、情熱や覚悟が伝わったとき、職員は大きな力を発揮するのであると考えます。

投稿者 石井友二 : 10:31 | トラックバック

2005年05月23日

目標管理制度について(4)


彼らは組織が明確かつ継続的、本質的な戦略を提示しないため、日々自らの目標を設定し、組織単位で懸命に自らの役割を果たそうとしています。

経営方針を明示的に提示し、部門目標に落とし込み、そして個人にアサイメント(割り振り)している病院は、目標管理の本質的な意味を理解している病院です。

病院こそ、目標管理を徹底して運用することによって、他のどの組織体よりも多くの成果を得られる組織である、ということがいえます。

ちなみに、我々が関与している専門病院では、8年前から目標管理制度を導入し、AとEランクでは賞与が20%以上異なる評価制度を運用しています。
そうした制度は、職員を離反させるどころか、優秀な者が門をたたき、ますます成果を挙げ続けていく病院となてっていますが、これは特殊なことではありません。

知る限りでも優れたといわれている病院では目標管理制度を導入しているところが数多くあります。最大30%以上の差をつけ、目標達成に執着している病院もあり、今後目標管理制度が正しく運用され、成果をあげていくことが望まれています。

なお、目標管理制度を導入し、運用していくためには、組織目標設定のための戦略や個人目標設定のためのツール、そして評価を評価のための評価にしないため、すなわち教育育成のためのツール、さらには、業務改革を着実に実施するためのツールとして目標管理制度を補完する、職務基準や(課業分析によって作成したナレッジマネジメントの道具としての)マニュアルを用意しておくことが必要です。

投稿者 石井友二 : 09:51 | トラックバック

2005年05月22日

目標管理制度について(3)


5月18日付けの日本経済新聞の記事に、成果主義導入拡大が28%であると言う記事が掲載されています。

職能給といった、どちらかというと職能資格制度に関わるものまでを対象としていますから、純粋は目標管理制度のことを成果主義といってはいないようですが、回答企業の86.7%が成果主義型の制度を取り入れており、効果に満足している企業が4割に達しているという結論です。

年功序列制度を再評価する企業はほとんど見られないと言っています。計算機で有名なK社が目標管理制度による成果主義制度を導入し、給与の9割が成果で決定し、年収は12.5%の最大格差があると報じています。

医療関係者は病院は企業と異なるといって、従来社会科学として積み重ねてきた経営理論を排除してきました。しかし、人が人として組織に属し、そこで一定の仕事をしていくなかで、企業が培ってきた経営理論は多くの場合、とても役に立ちます。

とりわけ病院の場合には、一般の企業よりもプロフェッショナルな組織であり、多くの資格者が仕事をつくりあげていますから、目標管理制度がとてもフィットすることに気がつかなければなりません。

一般の企業とは異なり、利益極大化が組織運営目的ではありません。
しかし、病院は、利益極大化よりもさらに高度な技術技能や仕事の仕組みを求められる治療成果の最大化という運営目的を持っているという意味で、一般企業と比較してより目標志向性が高い組織です。

したがって、目標というものはより明確であり、継続的であり、あるいは成長的であり、かつ困難性が高いということがいえます。

本来は、さまざまな目標をベースに常に一定の方向に誘導されるのが病院組織であると考えます。

多くの病院は、本来はとても大変な仕事を当たり前のように、職員に課しています。ある意味医療従事者の使命感や慈悲心に依存した組織運営が行なわれているといっても過言ではありません。

医師、スタッフの方々は一部の例外を除き、質、意味、目的、成果といった観点からみて、報酬対比では語ることのできない(報酬以上の)仕事をされていると考えることが相当です(続く)。

投稿者 石井友二 : 08:58 | トラックバック

2005年05月21日

目標管理制度について(2)


極端に実力主義で人をみるのではなく、ただしただ仕事をしていればよいのでもない、という前提において完璧な制度はないという理解をしなければなりません。

一方で多くの制度の可能性はあるものの、それこそ帯に長し、襷に短しという思いを払拭することはできません。

目標管理における目標設定の困難性はあるものの、目標=業績としてみた場合、成果をあげたものが評価をされるというロジックは充足されており、問題はありません。

達成した者通しでの相対的評価を行うということで、絶対評価のデメリットを排除することで、さらに正当性を担保すると言う文脈も納得できます。

絶対評価であがってきた被評価者を、相対評価の俎上(そじょう)に載せることで、多くの主観的な判断がそれ以前にあったとしても、沢山の人の目や感覚、感情、意識、知識等によってある者が評価されるということで、客観化される可能性をみる必要があります。

それぞれの判断や評価は異なるにしても、総体として皆で評価を認めるという行為のなかで人が人を評価するものの、多面的な角度からの評価が自然に行われることになります。

評価者の一般的な評価能力が前提とはなりますが、そこでは(新しい評価制度を開発する余地があるという意味で)当座は満足できる妥当な判断が得られると考えることが相当です(続く)。

投稿者 石井友二 : 09:52 | トラックバック

2005年05月20日

目標管理制度について(1)


目標管理制度は、最終的には成果主義に基づく評価制度とリンクします。目標管理は、公平公正な評価制度といわれており、目標=業績達成した者はそうでない者よりも評価が高いという意味で、とても自然であると考えます。

ただ、目標設定が公平に行われたか、ということや達成評価が正しく行われているかどうかといったことにはいつも問題がついて回ります。

客観的に評価できる目標であったとしても、すなわち定量的に評価できる目標であったとしても当初の目標が正しく設定されているのか、比較的、相対的に妥当であるのかどうかといったことにおいての課題もありますし、いわんや定性的な客観性の乏しい目標であれば、なおさらのこと評価の妥当性が問題となるわけです。

人が人を評価するということについては、かなりの合理性や客観性が担保されないかぎり、いつも問題を内包しています。病院に適している評価制度はいったいどのようなものであるのかといったことについての議論は延々と行われることになります。

こうした評価の困難性があるために、成果主義は問題である、年功序列が良いといった書籍が売れたりするわけですが、年功序列の良さはあるものの、結局年齢が高ければ優れた結果が出せるということを正しく主張するための根拠も少なく、多くの課題をもっていることも事実です。

年齢=経験という考え方や、職位が年齢とともに高くなれば、責任も重くなり、本人も自覚をするから年齢にあった仕事が行われる。だから年功序列で良いというのはムリがある気がします(続く)。

投稿者 石井友二 : 09:45 | トラックバック

2005年05月19日

改善提案制度について(4)

多くの病院が業務改革を行う必要に迫られています。

いまのやり方、いまのスタッフでの新しい展開は困難です。
意識を変える、ということでの大きな役立ちはありますが、一時的であり、属人的です。結局は意識が変わる者への期待、渇望でマネジメントが行われることほど不安定なものはありません。

人間の意識を変えることは困難です。しかし、制度が意識を継続的に変化させていくことは容易です。
その制度への執着が行われ、執着することにより得られるものが明確である、あるいは執着しないことによって失われるものが明瞭であるといった場合に、ある制度に職員は執着しはじめます。

それが強制的であれ、非強制的であれ、最終的に評価され、自らがその恩恵、あるいはその制度の影響を受けるということが理解できればできるほど、成果をあげることができます。

そのためにも制度の設計を精緻に行うこと、教育と結びつけること、評価に影響させることが重要です。
そして医療機関の場合には、トップがもっている理念や考え方、戦略が明確であるとともに、医療従事者としての高いモラルが理解できる範囲で開示、あるいは徹底される必要があります。

トップ姿勢や行動が大きく影響します。制度構築とともに、トップが高い見識と、尊敬できる活動を行うことができるかどうか、そしてそれらを体現する中間管理者層にすぐれた者が数多く存在するかが、すぐれた体制があったとしても、それが機能するかどうかを左右します。

スキル高く、ある意味ワンマンでもあり、かつ医療従事者として尊敬できる、そして次々に必要な制度構築を行い、職員になげかけながら成果を獲得していけるリーダーシップが事務長や理事長に、そして現場のリーダーに求められています。

改善提案制度は、シンプルでありかつ運用が容易であるだけに、その利用の仕方、リーダーのあり方によって大きく成果を引き出せるかどうかが決定します。

考える人、工夫する人、創造する人が必要です。

良い結果を出せるかどうかは、高度に制度を利用するためには、対象者が、人間として、医療従事者として、自らの使命感やプライド、慈悲心にかけて患者さんのために真剣に悩む(悩み続けることができるかどうかに依存します。改善提案制度をどのように利用していくのか…。

医療機関運営の原点に戻り、議論することが期待されています。

投稿者 石井友二 : 11:34 | トラックバック

改善提案制度について(3)

改善提案制度を運用することによって、他の制度や仕組みへの影響を与えることができます。

(3)影響
改善提案制度を事前に実施することによって、業務改善提案だけではなく、
①リスクを防止するためのさまざまな提案が行われる
②接遇を強化するためのさまざまな提案が行われる
③マニュアルが改定される
といった効果を得ることができます。

自分が考えたことが仕事の成果につながり、他人への影響を及ぼし、かつ医療の質をあげて患者さんに喜んでもらえる、報償ももらえる、といったことによるモラールアップが得られます。

改善提案が行われ、それが評価され、院内で展開されることによって、また報償と結びつくことによって、職員が、院内外活動のもっとも基本的な仕事の改善について着手することが可能となります(続く)。

投稿者 石井友二 : 11:29 | トラックバック

2005年05月18日

改善提案制度について(2)


それでは、本来の改善提案制度の本来のあり方はどのようなものでしょうか

(2)改善提案制度の体系
改善提案制度を導入するためには、次の事項について留意する必要があります。
なぜ改善提案制度を実施するのかについての体系を明確にしておく必要があります。

改善提案制度の体系としては、
①目的を明確にする
②教育をする
③改善について徹底的にフィードバックする
④評価制度を設ける
⑤報償を与える
というながれをつくりあげる必要があります。

こうした体系ができてはじめて改善提案制度がうまく運用されることになります。
これら一つ一つがどのように機能するのかについて議論しなければなりません(続く)。

投稿者 石井友二 : 11:26 | トラックバック

2005年05月17日

改善提案制度について(1)


改善提案制度についてお伝えします。改善提案制度は、本来のやり方で実施すれば、病院における大きな改革ツールとなります。単なる提案箱といったようないい加減な対応では多くの成果を望むことは困難です。

以下、あるべき改善提案制度一般についてご説明します。


(1)従来の改善提案制度の問題点 
病院における従来の改善提案箱にいれる対応は次の問題点をもっています。   
①ただ改善しろといわれても目的が不明瞭
②どのように改善してよいのかわからな
③改善提案してもフィードバックがない
④評価されない
⑤報償がない
といったことがそれらです。これらについて解決するとともに、積極的な展開をしていくことによって、業務内容を大きく変えていくことが可能です(続く)。
  

投稿者 石井友二 : 11:22 | トラックバック

2005年05月13日

病院改革の基本ツール  病院マニュアル(7)-石井友二

(4)リスクマネジメントへの利用
 当然リスクが発生すれば、マニュアルに表現し、またマニュアルに表現したうえで教育を行うといったながれをつくりあげていくことになります。リスクをどのように記述するのかについては、個々に記載方法を検討することになりますが、ここでこうすると間違いやすい、間違いやすいので、ここで注意。あるいは、こうするとうまくいく。このようにすれば間違いなく行える。ここでチェックを必ず行うこと、といったさまざまな記述を行うことになります。


(5)クリティカルパス項目への利用
 パスをどの程度作成するのかについては、パス作成のためのリストを作成し、重要度や、利用頻度、さらには管理が困難である疾病からパスを作成していくことが必要です。患者が高齢化することや、合併症があることによって適用患者が減少したとしても、できるだけ多くの患者さまにパスを適用し、合理的かつ質の高い医療ができるよう支援していくことが必要です。

 パスの一つ一つの行為を表現するものがマニュアルです。マニュアルによって、ある行為そのものをどう表していくのかについて検討しなければなりません。例えば「検査」というカテゴリーにおいて、RI検査を行うのであれば、そこでの検査マニュアルが必要となります。
    
 どのように検査をするのか、何に気をつけるのか、といった部分はパスに普遍的に載ってはいるものの、それは業務に戻ればマニュアルによって管理される項目となることは間違いありません。パスの整備とともに、マニュアルが整備されていくことが必要となります。

(6)改善提案制度の資料
 マニュアルの各項目は改善することが前提です。したがって改善提案制度を利用しランダムに改善提案をしてもらい、その結果を該当するマニュアルを探したうえでマニュアルに記載していくのか、あるいはテーマを決めてマニュアル毎に改善提案をしていくのかについての検討を行う必要があります。
    
 何れにしてもマニュアルをどう作成していくのかについての十分な検討を行うことは業務改善活動を正しく行うことと同義であることを理解しなければなりません。改善提案制度を導入する必要があります。


(7)その他の用途
 接遇については、痛みを感じさせない、羞恥心を感じさせない等のキーワードが重要となります。医療の接遇は広義すなわち本来の接遇であり、笑顔や挨拶、礼節とは区別して理解する必要があるということを説明しています。接遇については、アンケートをとり、接遇項目を挙げていきますが、マニュアルを作成する段階でも接遇項目をあげていきます。これらを併せ、接遇に関わる事項を記録していくことが必要です。

 本来の接遇は、医療関係者の医療の質を高めるための本来の行動であり、この部分をまげて医療の質を語ることはできません。医療の質を高めることが実はリスクを軽減することでもあり、プライドをもった医療を行うこと、事故のない医療を目指すことを基本的な事項とすれば、本来の接遇をマニュアル作成や運用に意識することはしごく当然のことであるということを理解しなければなりません。

投稿者 石井友二 : 22:15 | トラックバック

2005年05月12日

病院改革の基本ツール  病院マニュアル(6)-石井友二

業務マニュアルの役立ちは、
①職場内教育ツール
②職務基準の代替
③職務分掌及び職務権限規程の根拠
④リスクマネジメントへの利用
⑤クリティカルパス項目への利用
⑥改善提案制度の資料
⑦その他の用途
との関連のなかで把握することができます。


(1)職場内教育ツール
 以前から説明しているように、個々の業務において、業務マニュアルがあることによって、それは教育の標準となります。マニュアルが教育の標準となるためには、どのような教育を行うのかについての方向や方針が必要であって、そのうえでマニュアルが選択され、教育の対象となります。それは部門別にはこのような業務ができていなければならない、といった基準がまずあり、その基準(項目)を説明するように、マニュアルがあるという考え方です。


(2)職務基準の代替
 どの職種はどの業務ができなければならない、またどの職務ができなければならないということを明らかにした資料が職務基準です。各職場ごとに将来は職務基準を作成してもらいますが、マニュアルはその根拠となります。職務基準が作成されることにより、ある個人の職務評価が行われ、個人の技術技能のチェックが行われます。資格等級制度を導入するといった場合には職務要件といった基準や規程をつくり、それによって昇格を行うといった利用の仕方をすることになります。


(3)職務分掌及び職務権限規程の根拠
 職務分掌は、どの職種の者がどの業務を行うのかといったことを決定する資料です。職務分掌はやはりマニュアルを作成し、それらを読み込むなかで作成することになります。

 また権限規程は、起案、審査、承認、実施を業務に併せて記述した資料ですが、これもどの業務は誰の承認を得るのかといった部分でマニュアルにおける手順から権限を拾い出すことをポイントとしています。

 なお、権限規程における権限行使の4形態を正しく把握することによって、リスクマネジメントにおいてインシデントやアクシデントが仕組みの観点から抑止できることを理解すれば、仔細なところにまで起案、審査、承認、報告のながれを入れていくことの重要性について検討することができるようになります。
   
 マニュアルを作成するプロセスにおいて職務権限を意識することが必要です(続く)。


   

投稿者 石井友二 : 21:05 | トラックバック

2005年05月09日

病院改革の基本ツール  病院マニュアル(5)-石井友二

各部署においてマニュアル項目を抽出します。
重要でかつ複雑な業務から優先順位をつけてリスト化します。

リスト化したものの第一次マニュアルを作成します。
手順、留意点、必要な知識・能力、接遇がそれです。
手順は作業、留意点は説明、必要な知識能力は補足説明、そして接遇は本来の接遇です。
同じフォーム、同じ書き方、首尾一貫性のあるイメージがあるからこそ、各部署がすべての部署のマニュアルを理解することができます。全病院同じフォーマットで作成するために、お互いの部署の課題をすべてのスタッフが発見するこができるのです。

各部署からあがってきたマニュアルをマニュアル委員会で整理し、修正していきます。
一次マニュアルをすべて配布します。
ここから改善提案制度の導入による改善がスタートします。

目に見えないことをマニュアルに反映する段階で暗黙知を形式知に、そしてマニュアルは改訂され、進化することによって仕事そのものを改善していくことになります。マニュアルは仕事の鏡です。常に仕事をした結果、課題があればそれをマニュアルに反映させること、そのことによって個人知を組織知に転換していきます。

ナレッジマネジメントがここからはじまります。

なお、委員会メンバーは率先してマニュアル作成(課業分析)作業に関与することによって、誰よりも早く病院全体の業務を理解することができます。
ある病院から多くのマニュアル委員会のスタッフが別の病院に移りました。マニュアル委員の目には、次のことが写りました。

なぜ、この人とあの人は違う仕事をしているのだろう
なぜ、このやり方は一般的なものと違うのだろう
なぜ、このことは徹底されないのだろう
なぜ、こんなやりかたをしている現場を誰も気がつかない、指導しないんだろう

マニュアルが医療の標準として病院全体の憲法になることが必要です。そのことによって、誰もがある業務については同じやり方を、何か新しいやり方を創造した人はマニュアルを通じて業務を改定する、誰もが逸脱した作業をしない、応用動作や判断業務も定型化できるものはマニュアルに含める。
判断、応用であたらしいもので、委員会が承認すればマニュアルを改定するこで処理。

めんどうくさい、という考えはコンプライアンスを生むことはありません。簡単にしちゃおうよ、チェックはいいじゃん、といったことから医療事故が発生することを十分に理解しなければなりません(続く)。

投稿者 石井友二 : 22:33 | トラックバック

2005年05月08日

レスキューロボットの開発は医療ロボット誕生につながるか

松田一敬(まつだいっけい)
HVC戦略研究所 社長
matsuda@hokkaido-vc.com
www.hokkaido-vc.com

5月4日と5日、お台場の日本科学未来館でロボカップジャパン・ジュニアが開催されました。ロボカップとはロボットサッカー・ワールドカップのこと。NHKのロボコンなどと違って、自律型、つまりリモコンではないロボットで2050年に人間のワールドカップ優勝チームに勝てるロボットチームをつくる、という大きな目標を掲げています。

函館みらい大学松原教授等、日本の研究者により提唱され、1997年以来、名古屋、オーストラリア、福岡、ポルトガル、イタリアなどを経て7月には大阪で世界大会が開催され、200チーム以上が集まります。国内でも世界大会を開催した名古屋、福岡では地元の製造業や研究者、自治体などが積極的にロボット環境を整備し、参加者の数も増えてきています。
http://www.robocup.or.jp/robocup.html

ロボカップジュニアはこのロボットによるサッカーの裾野を小中高生にも広げようというものです。今回のお台場の大会には全国から約200人の選手、そしてチーム関係者、保護者が参加しました。ロボットによるダンスや救助ロボットという部門もあります。初心者は入門ロボットキットを使ってロボットを組み立て、プログラミングをしていざ、サッカー。

この段階で小中学生の子供の学習能力は非常に高いことに驚きます。高校生や大学生を負かすことも稀ではありません。ゲームなどと違い、自分で組み立て、はんだ付けをし、センサー調整をし、プログラミングをします。自分でとにかく考え、自分のロボットをつくり、ゲームに出て勝ち負けを競います。ダンスの場合は、技術だけではなく、踊り、エンターテイメントも評価のポイントになります。レスキューは災害時にロボットによりレスキューを行うことを想定しています。

各地で激戦を勝ち抜いてきた代表による全国大会のレベルは、もう大人顔負けです。ロボカップのもう1つの魅力は優れた科学技術教育であるという点です。ものづくりとプログラミングの両方を兼ね備えています。ロボットは日本のお家芸。遠回りに見えるかもしれませんが、科学技術立国を目指すのであればロボカップ少年少女を増やすことが一番の近道ではないでしょうか。

医療の世界でも手術ロボットなどが現実に登場しています。遠隔地から手術ロボットで難易度の高い外科手術を行う、という事例もあります。また看護ロボット、お手伝いロボットなどの需要も高まってくるでしょう。みなさんも、時間のあるときにご自身が、そしてお子さんがロボットを体験してみてください。そして現実的な医療現場での応用を考えて見ませんか。

投稿者 石井友二 : 15:59 | トラックバック

2005年05月07日

〔ご連絡〕 コメント欄にご質問、ご意見下さい

読者の皆さん。こんにちわ。連休はいかがお過ごしでしたか(まだ連休の途中ですね)。
ブログの記事について、ご質問をいただければ、お返事をいたします。ご意見もあれば大歓迎です。
「コメント」のところをクリックして記入して下さい。

なお、守秘性が強いものについては、個別に従来通り「お問い合わせ」ボタンをご利用下さい。
お待ちしています。

投稿者 石井友二 : 22:04 | トラックバック

2005年05月06日

病院改革の基本ツール  病院マニュアル(4)-石井友二

それでは少し実務的な話も書き始めましょう。
実務で作業をする段階でのアイテムについていくつかご紹介します。

マニュアル作成の依頼が多いですが、マニュアル作成にあたっては、委員会を設定して作業を行うことが一般的です。

委員会メンバー選任にあたっては、次の項目のチェックが必要です。
 ①貴院の考え方を受容できる人間か
 ②前向きかつ積極的な性格か
 ③物事をきちっと積み上げていける者か
 ④明るい性格か
 ⑤人から嫌われていないか
 ⑥リーダー性をもった者か
ということが基本となりますが、さらに
 ⑦当該業務について精通しているか
といったことがある者をも含めておく必要があります。

ちょっとしたことですが、大事なことですので、マニュアルを作成して経営改革を行うときには、留意しなければならない事項です。(続く)

投稿者 石井友二 : 21:35 | トラックバック

2005年05月05日

病院改革の基本ツール  病院マニュアル(3)-石井友二

マニュアルは確かに病院のマネジメントには欠かすことのできない医療ツールです。現場において現状をありのままに記載したマニュアルづくりが行なわれる必要があります。
でも、現場はぎりぎりの仕事をしている状況であることも間違いはありません。

どの程度、物理的な時間、あるいは能力的な時間において限界があるのかについては個々の問題であり特定できません。

しかし、多くの医療スタッフ、とりわけ看護師さんは医師との軋轢、患者さんとの理不尽な関係、コメディカルとのコミュニケーションのないところから生まれる権限や責任の問題等々、縦割り組織のなかで、間違いなく翻弄され、疲弊しているのだと思います。

それを乗り越え、患者さんのため、自らのキャリアのため、そして病院のために精魂尽き果てるまで自分に鞭打っていることが判ります。

機能評価のマニュアルをつくることがいやで、病院をやめた皆から慕われていた看護師さんの話がどこかのブログにありましたが、なぜ、いま病院改革が必要なのか、そのためには何をしなければならないのか、そしてそのためにマニュアルを作成しなければならいし、それによって多くの効果を得ることができる、といったことを透き通った心で、やや地平線よりも上をみながら、こぶしを握り、力強く説明できるリーダーの出現が望まれるところです。(続く)

投稿者 石井友二 : 00:12 | トラックバック

2005年05月04日

病院改革の基本ツール  病院マニュアル(2)-石井友二

病院のマニュアルは、単なる手順書じゃないんですhttp://blogs.yahoo.co.jp/itomoji2002/1515770.html
(昨日トラックバックしましたが、再度載せます)

一般的にマニュアルは、手順書として考えられていますが、実はすごくいろいろな効用があります。
手順、留意点、必要な知識・能力、接遇といった項目が我々が作成をお願いするマニュアルです。
業務の作業が手順、それを説明するうまいやり方やコツが留意点、そしてそれを裏付ける知識や能力を必要な知識や能力欄、さらに留意点から患者さまに関わる接遇部分(これがまた普通の接遇ではないんですよね)を抜き出して記載します。

こうした項目を整然と記載することにより、マニュアルが単なる手順書ではなく、ナレッジマネジメントの道具になります。マニュアルはパスのアセスメントツールとして、職務基準の基礎として、権限行使状況を示す権限規程への展開として、リスクマネジメントにおけるインシデントやアクシデントの発生した事実を記載する道具として、職場内教育の標準として…。え~と、それからそれから、業務改革の基礎資料として(実際、目に見えない仕事が、目に見えるようになる、っていうことは業務改革の視点を提供してくれるんですよ)、といった具合にさまざまな役立ちがあります。

マニュアルを作成してみると病棟によって同じ手技の手順が異なる、呼び方が異なる、ドクターごとに異なる、っていった具合にみえてくるものがあります。え~こんなことやっていたんだ、とかいったこともわりますし、呼び方が違うとかいったものが続出します。とりわけ、事故が起こったら、現場での検討及び対策の仮決定、委員会への報告、議論、対策決定、通達、マニュアルへの記載、教育、巡視活動、評価、発表、教育、といったかたちで事故が二度と発生しないようにすることが必要であり、そのなかだちをするのがマニュアルなんですね。

ある病院の担当者(放射線技師のマニュアル委員長)は、マニュアルをひとつひとつ検証することによって、不足する手順や留意点を理解するなかで、いろいろな業務の見直しをしていました。インシュリンの管理が複雑かつ煩雑で、もっとこうすれば簡便にできるのにと薬剤部に提案していました。

マニュアルの結構やばいぐらいすごい効用はチーム医療なんです。看護師の仕事をPTがはじめて理解することができた、とか薬剤部の方がやっと看護部のお仕事が見えてきた、とか、医事が数字だけではなく、現場の仕事をチェックすることにより、生きた点数計算ができる、ってことになったり、上記でいうマニュアルがあるおかげで、他部署の業務が見えてくることになります。それはとりもなおさず、他部署の業務を理解する、先読みする、ということのなかで相手の立場に立った仕事ができるということになります。

これは医療だけではなく、マニュアルが本質的に持っている機能ではありますが、ことさらに縦割り組織の病院のなかでは、チーム医療の推進のプロセスにおいて、太陽のように燦然と輝くことになります。

患者さんからみても、連携がうまくいっている、職員の能力が高い病院にいくはずです。肌身で感じます。マニュアルによって情報共有しているかどうかは判らないとしても、お互いにわかりあっている、お互いに業務を理解したうえで、連携した業務が行われている病院とそうではない病院では、どちらが質の高い仕事をしているのか一目瞭然です。

マニュアルを甘く見ないで下さい。皆さん。
機能評価をクリヤーするだけのマニュアル、といった形式では、機能評価をクリヤーしたとしても、結局は患者さんにバレバレです。(続く)

投稿者 石井友二 : 16:41 | トラックバック

2005年05月03日

病院改革の基本ツール  病院マニュアル(1)-石井友二

ということで、全体的、かつ具体的な説明を一部してきまいたが、これからが本番ということになります。
ここからは、結構具体的な話をしていきます。

しかし、ネットですべてを配信というわけにもいかず、われわれのノウハウの一部を提示することになると考えます。

また、少し硬すぎたというご評価もあるようですので、ブログらしく少しやわらかいトーンで余り飛ばさず情報を提供させていただきます。

病院マニュアルは、単なる手順書ではなく、さまざまな用途に利用できることが理解されなければなりません。機能評価やISOのマニュアルも、それぞれ合目的ではありますが、実務は多くの仕事が輻輳し、からみあってつくりあげられています。一つのツールが他のツールにリンクしながら、全体として首尾一貫性のある業務をつくりだすことについて、これから理解をしていただくことになります。

次回は、参考になる他のブログの記事を添付します。(続く)

投稿者 石井友二 : 16:59 | トラックバック

病院組織に必要なマネジメント 病院管理会計(4)-石井友二

これらを考慮したなかで、病院全体の管理会計のかたちが整備されることになります。

なお、最後にKPI(指標)管理について、再度説明しましょう。
KPIは、物事をすべて定量的に捉えることによって、問題解決のための仮説をたてやすくするといった効用を得るために利用します。

病院の行動指標と臨床指標に分けることができますが、管理会計領域においては当然パフォーマンスは行動の結果得られるのですから前者を対象としています。
例えば平均在院日数は、病棟別、科別、疾病別にブレイクされることになりますし、年齢別でも合併症であってもそれらを対象として指標をとることによって、オペレーションのどこに課題があるのかを議論することができます。

これはあくまでも仮説ですから、それを立証するために、さらに指標をとり、実際に仮説が正しいかどうかを検討したうえで、行動に結び付けていくことになります。

平均在院日数短縮の要素としては、経過観察入院、ディサージャリー、検査入院、教育入院、事故低減
感染症低減といった事項があげられますので、それらを指標化して行動することで問題解決するかどうかについての検証をしていくことになります。

さらに事故低減を指標とするのであれば、事故件数を事故種別(とりわけ在院日数を延長する可能性が高い事故から抑止していくことが必要になります。それが転倒であれば、転倒の件数を管理し、どのように低減するのかを検討していくことで成果を得ることができます。

転倒を低減するためには、当然原因分析をおこなったうえで、説明不足、意識の欠如、ハードの問題、認知症患者管理、巡回、巡視、ベットサイドの整頓等々さまざまな対策について正しく実行できたかどうかを管理していけばよいことになります。

このように、指標を大→中→小といったかたちでブレイクダウンしていき、それらを行動とリンクしたなかで
解決していくことにより、テーマであった先行指標が改善するのかどうかについての管理を行っていくことが本来のKPIです。

バランススコアーカードにおいてもKPIを利用することとなっていますが、年に1回の先行指標を策定し、それを目標として4つの視点から計画的行動をとろうということではありますが、実際のKPIは、日常常に仮説検証のなかで変化していくものであり、影響がなければ捨象して次の指標、次の指標といったかたちで変化させていくことが基本ですから(ただし、フィックスしてしまえば固定的に利用する)、いきなり決め付けた目標を設定したのち、変更させないということでは解決への誘導はできないと考えます。

フレキシブルに変化させる指標をどのように管理していくのかがKPIの基本であると考えます。何れにしても定性的な管理だけでは成果が測定できず、分析もできないため問題が常に解決されないままのこります。戦略的な対応をどのようにとるのかについて、あるいは戦術的な対応をどのように行っていくのかについて常に意識するためにもKPIを多用した管理を行うべきです。

それは一連の管理会計体系を構築することと同義であることを理解しなければなりません。

投稿者 石井友二 : 16:38 | トラックバック