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2005年05月24日

目標管理制度について（５）

プレジデントという雑誌に、成果主義の記事が載っていました。

一部上場会社の７～８割が成果主義を導入しているが、９割が問題ありとしているという記事がそれです。経営側の８８％、そして労組側の９３％が問題ありという回答であると伝えています。従業員側は約３０％が納得感が低下したという回答である、公平感も２０％であり、高まったという者１０％の２倍であるという説明でした。

その原因であげていることは、指標を客観化しようとして定量化してきたが、それが利用しづらく、あいつはできると思っている者の評価が低くなり、そうでもないと思っている者が高くなるということが問題であるということでした。

結論としては、「成果主義がうまくいっている企業もあればうまく機能している企業もある」その違いはトップが率先して制度だけではなく、風土改革も含め熱心にやっているかどうかだ。評価する側のマネジメントの質や会社の文化・風土が大きい」としています。

問題があるというのは改善の余地があるということであり、本当に役に立たない、機能しない、他に優れた評価の仕組みがあるのであれば、多くの企業がそれを取り入れることはなく、また経営トップは、障害となる仕組みであれば排除する、止めるのが当然です。

残っているのは、代替するものがない、改善しながら良くしていこうということの表れであることは容易に理解できます。

いままでの評価と違う結果がでるから、制度が問題であるというコメントを載せていることも稚拙で、主観から客観化したときに結果が異なるのは当然のことです。

結局、好き嫌いやパフォーマンスの巧拙を評価に反映しないということですから、評価者の思いと異なることは想定される範囲です。

また、評価される者は従来の行動様式を変えていく必要から、不平や不満があるのは当然でしょう。

日本経済新聞にあるように、できるだけ客観的に組織や自分を見直す制度としてこれだけ目標管理制度が支持されていることを踏まえれば、現状、目標管理制度に取って代わるものはありません。年功序列で良いという世論もありません。

したがって現状ある課題を問題として捉え、記事にあるように、トップマネジメントが目標管理制度を自らのリーダーシップの表現のひとつとしてとらえ、有効に活用していくなかで、職員の力を最大限引き出せるよう誘導していくことが適当です。

制度がすべてを解決するのではなく、それを利用するトップマネジメントの理念や理想、情熱や覚悟が伝わったとき、職員は大きな力を発揮するのであると考えます。

投稿者 石井友二 : 2005年05月24日 10:31

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