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2005年10月31日

管理会計の重要性(7)益々管理会計

ある病院で医師が救急車を断りました。自分は脳下の医師だから他の疾患はみるつもりはない、という意見でした。救急救命士はあきれはて、この病院には患者を搬送するのはやめようということになったそうです。なぜそれが判ったのか。

指標管理を導入し、仔細な管理を行いながら、毎回救急車搬送患者数を消防署別にチェックするとともにシェアをチェックしているからです。

指標管理はあらゆる行動を定量化すること、が定義ですがレセプトから拾えない数多くの指標が病院の周りには埋もれています。こうした指標を正しく管理することによって多くの問題や課題を発見することができます。

変化があったときにリアルでの情報を集め、さらにその改善のための行動を起こすことで問題解決を継続的に実施する。このケースの場合では、院長と事務長が当該消防署に訪問し、謝罪し現状回復しました。

但し、その医師には若干熱いお灸がすえられたそうですが、創造を逸脱する事態が常に起こるものですね。

定性情報のみならず、定量的な情報を常に収集することが適当です。それは病院の業績を必ず明らかにする根拠となるでしょう。それは、同時に、病院改革のスタートを意味しています。

急性期病院は、急性期、亜急性期、慢性期、そして介護、在宅といった、医療,
介護を必要としている多くの患者さんに、生きていくために必要な支援を行なう入り口の機能をもった医療機関であることを認識し、超スキルの高い医師、スタッフをもつ必要があります。

まずは管理会計をモニタリングの道具として理解し、効果的に利用していくことが必要です。

繰り返しになりますが、管理会計は問題の所在を常に明らかにしてくれるとともに、行動の結果をタイムリーに伝えてくれる重要な道具なのですから。

「よい病院、よくない病院の見分け方記載記事」

投稿者 石井友二 : 00:43 | トラックバック

2005年10月30日

管理会計の重要性(6)管理会計導入の後が大切

部門別原価計算については、独立行政法人が一定の枠組みでこれを行なっていることをかわきりに、多くの民間病院がこれを導入しています。

しかし、予算実績管理を部門別に実施することによって、予算と実績に乖離があり、その乖離がなんでそうであるのかの事実を発見しても、結局は原因が特定できない、原因が特定できても対策が立案できない、対策が立案できても行動ができない、といったことにおいて多くの課題が山積しています。

基本的に成果をあげるためには行動することが必要であり、無秩序ではなく、秩序をもった合理的な行動をとれるよう、行動することが必要です。

行動が的確であり、精緻であるためには、指標が必要です。
先行指標の決定が行なわれ、かつそれは行動に結実できるものである必要があります。

紹介率であれば、当然に紹介状枚数と救急車搬送患者数、紹介状別管理、患者疾患名、軽中重度の推移、逆紹介紹介比率といった比率がその一部です。さらに、それを改善するための具体的な活動について、企図されたものがなければなりません。

病院戦略を明確にし、実質的な対応(準備)を行なったうえで、どのような患者さんを必要とするのか、あるいは自院で治療をすることが患者さんにとってもベストであるのかといった事実を診療所に伝える方法や手段が必要です。

これらを仔細に用意して行動することで、部門別損益計算や指標管理を本当の意味で利用したマネジメントができることになります。

そこまでを明確にしておくことが必要です。
管理会計を導入しただけではなく、それをどのように運用し、利用していくのかが当然のことですが、重要であることを理解しなければなりません。何事も導入して安心してしまう病院はやばいですよね(続く)。


「よい病院、よくない病院の見分け方掲載記事」

投稿者 石井友二 : 03:37 | トラックバック

2005年10月25日

管理会計の重要性(5)リスクマネジメントへも影響

仕事はすべてこの仕組みが必要です。

誰かが仕事をしたら、間違いや不正が直ちに判る。自動的に間違いが発見でされるという方法を採用しなければなりません。

仕事のながれのなかで、何人もの人が処理を行ない、結果として間違いが発生しない仕組みをつくりあげることが必要だということです(横の牽制)。
そうでなければ責任者がすべてをチェックすることで代替します(縦の牽制)。

会計から誘導された内部牽制という概念は、実は仕事すべてに通じる考え方であったということです。

日常的な仕事のなかに、こうしたルールを取り入れているところは、仕事の質が高いし、事故が発生しない、そうでないところは事故が発生しやすく誰も検証できないといったことが想定されます。

勿論、事故が発生する要因はそれだけではありませんが、仕事の仕組みが内部牽制を確立したものとなっていれば、さまざまな事故の目を一定程度つぶすことができると考えられています。

会計を正しく行なうための制度がリスクマネジメントへも影響していることになります。

なお、広辞苑でいう牽制(相手の注意を自分の方に引きつけて自由に行動できないようにすること)は少し極端な表現かもしれませんが、意味的にはそうした牽制が組織に確立され、ある意味自然に、何気なく仕事が進められることができれば、それはそれで仕事の質が高く、円滑に進められることになります。

内部での牽制を正しく行なうことがいかに重要かということが理解されなければなりません(続く)。

「よい病院、よくない病院の見分け方記載記事」

投稿者 石井友二 : 00:31 | トラックバック

2005年10月22日

管理会計の重要性(4)在庫目標の設定による正しい在庫管理

内部牽制(牽制→相手の注意を自分の方に引きつけて自由に行動できないようにすること〔広辞苑〕)制度によって、資産保全を行なうとともに、誤謬(ごびゅう=間違い)、不正を防止します。

早い話が仕事の仕組みのなかに、お互いにチェックするという作業を入れること、をいいます。
会計であれば、預金勘定と債権勘定を一緒に担当しない、といことがあります。

一緒に担当するとすれば、債権を未だ回収していないとした処理を行なうことで、預金が入金していないことにするなど、横領ができるからです。不正が発生しそうな処理を同一人が行なうことは結局は組織のロスを発生させます。最終的には不正は露呈しますが、一定の期間隠蔽をすることができます。

勿論他意がなく処理の間違いがあったときにおいても、それを気がつくことができずに時間を経過することがないよう、やはり関連のある勘定科目は担当しないことが必要です。ある者が処理した結果を受けて他の者が仕事を行うことにより、自動的に牽制が働くという仕組みをつくることが必要です。これを内部牽制といいます。

仮に担当する場合には、間違いが発生しないよう、そして不正を早期に発見できるよう、誰かが誰かの仕事をチェックしなければなりません。

在庫処理についても、仕事の仕組みのなかに定量的な目標と、こうした牽制機能があることによって、適正在庫、定数管理ができるようになりますし、払い出しにおいてロスがない、無駄のない在庫の利用ができるよう誘導されることになります(続く)。

「よい病院、よくない病院の見分け方記載記事」

投稿者 石井友二 : 00:28 | トラックバック

2005年10月20日

管理会計の重要性(3)内部統制制度整備

組織が成果をあげるためには、内部統制が整備されていなければなりません。内部統制は、内部牽制と内部監査からできています。もともとは、組織が適正な財務諸表を作成し、法規の遵守を図り、会社の資産を保全し、会社の事業活動を効率的に遂行することにある、といわれています。

すなわち、正確な財務諸表を作成するため内部統制を整備するということです。

しかし、病院の場合には、株主はおらず、したがって病院会計準則のしばりはあるものの、どちらかというと外部に財務諸表を開示するというよりも、経営を円滑に推進するためn内部に情報を開示することのほうが有用です。 

管理会計情報の有用性を確保するために、内部統制が管理されていなければならないと考えます。上記の内部統制の定義上、2番目と3番目が重要です。会社(病院)の資産を保全し、会社の事業活動を効率的に遂行する、ということがそれらです。

資産の保全と効率的で円滑な事業活動推進のための内部統制が必要です。資産の管理が正しく行なわれていないと、ムダやロスが発生し病院は利益がでないことになりますし、また、業務がうまく組み立てられていなければ、結局はムダな作業や時間が発生し、病院には利益がでてこないことになります。

内部統制が正しく整備されていることが必要です。内部統制整備のために何が必要であるのかについて
検討します(続く)。

「よい病院、よくない病院の見分け方掲載記事」

投稿者 石井友二 : 02:23 | トラックバック

2005年10月08日

管理会計の重要性(2)よい経営のタイムリーな掌握

①マニュアルを整備すること
②パスを整備すること
③リスクマネジメントを実効性のあるものとしていくこと
④教育を一人一人を確実に育成するものとしていくこと
といったことや
⑤改善の具体的方法
⑥PDCAの考え方の現場への導入
⑦ブレークスルーのための方法
等々の現場で利用し成果をあげるための道具を提供することや、

⑧中間管理職の教育や
⑨コーチングの導入
等、職員がもてる力を最大限発揮できる仕組みを導入していく必要があります。


患者さんやご家族のために、あるいは患者さんが自ら進んで治療をする、生きるという意欲をもっていただくために医師や職員が心から働ける環境づくりを経営者は行なっていく義務があります。

医師は自分が医療機関を経営する意欲や目標があるのであれば、マネジメントに精通している必要があります。自分の医療機関をもったときに、経営全般をみなければならないからです。

また職員は各職場の長として病院職員を理事長や院長の出した方針に誘導していくためにマネジメントに精通していなければなりません。多くの部下を合目的に動かし、優れた医療従事者として育成していかなければならないからです。

よい医療はよい経営がなくても提供できます。でも経営がうまくいかず、適性なキャッシュを確保できなければ病院は破綻します。ボランティアでは高い質の医療を継続して提供できないからです。

また、よい医療がなければよい経営があっても病院は成立ちません。患者さんやご家族に必要なのよ良い医療であるからです。でもよい経営があればよい医療を誘導することは可能です。

必要に応じてよい医師、よい職員、よりリーダーを確保することができるからです。よい医療はよい経営に支えられていることがよく理解できます。

よい医療については語りつくだれています。よい経営とはいったいどのような経営を言うのかについて、個々の病院によって環境や人、そして課題が異なるため、一概にはいえませんが、皆さんでそれぞれ定義づけを行い、議論をしていくことが必要です。

管理会計によって、病院が経済的に成立つ経営が行われているかどうか、そうでなければ課題はどこかを明確に発見することができます。

課題が早期に発見されれば、キャッシュフロー獲得阻害要因を早期に排除することが可能です。管理会計が未整備であれば、それができず、問題を悪化させます。

よい経営をしているかどうかをタイムリーに測定するためには、管理会計が必要となる理由です(続く)。

「よい病院、よくない病院の見分け方記載記事」

投稿者 石井友二 : 05:09 | トラックバック

2005年10月07日

管理会計の重要性(1)病院の管理会計

病院の管理会計は、部門別損益計算と指標管理、さらに行為別と疾病別原価計算ということになります。

病院においては、医療の質をあげることが最重要課題であり、それを維持発展するために管理会計があります。したがって、まず医師や職員の働き易い環境づくりが必要です。まずは人事管理体系を整備し、この処遇でこうしたビジョンを一緒に達成していきましょうという提示が必要です。

次に彼らが目的を達成できるよう、場を提供します。場には道具がつきものでハードだけではなくソフトがなければなりません。制度や仕事の仕組みといったものにおいてベストのものをどうつくるかにマネジメントは腐心しなければなりません。

成果をあげるための道具は現場まかせにせず、マネジメントサイドがそれをどのように整備し、どのように成果をあげていくのかについてトータルでのコントロールをする必要があります。

但し、医療現場はそれぞれの医師、職員にしかし、定量目標を設定し、それをクリヤーすることを義務として提示することが必要です。なぜならば、無秩序に請求できない診療を行なったり、過度に個々の患者さんに役務提供することは利益やキャッシュを減じるからです。

最高の医療の質を確保するために、どのように効率的かつ合理的に動くのかについてのマネジメントの支援が必要です(続く)。

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投稿者 石井友二 : 09:02 | トラックバック

2005年10月06日

進化するマニュアル管理(5)職場内教育への役立ち

ある職場に3人のスタッフが同じ職場に入職したとします。
それぞれ上司がXYZさんであるとして、職場で教育を受けることになりました。

新人研修あるいは卒後研修のカリキュラムがあったとしても、それらが標準化されていなければどのようなことになるでしょう。

結局上司XYZさん3人の、経験や知識、レベルに応じたそれぞれの教育が職場内で行われます。
それぞれの上司の仕事の質はそれぞれの属性によって異なりますから、多くの場合3人のスタッフは付いた上司の質に影響されながら育成が行われることになります。

さらに、新規に入職したスタッフの誰か自律的に努力をして3人のレベルが結果として合うということはあるにしても、結局それが病院の望んでいるレベル(標準)であるかどうは別の問題です。

当初から病院としては、このレベルでの仕事をして欲しいといった標準を設定し、そのうえで当該資料を職場内教育のツールとして利用することが適当です。そのことによって、期待すべきレベルまで上司の質に大きく影響を受けることなく、スタッフが教育され、結果として病院の質を担保することができます。

勿論、マニュアルが改訂されるたびにそれは教育場面を通じて全スタッフに浸透し、常にベストのレベルでの仕事が保証されることになります。評価制度とリンクすることによって、より一層の訴求力をもつことができます。

マニュアルを職場内教育の標準ツールとして利用することが得策です。
なお、マニュアルから職務基準を作成するきっかけを得ることができます。職務基準(及び職能資格要件書)によってより一層資格毎のスキルを標準化することができます。

マニュアルを教育のために高度利用することが必要です。

投稿者 石井友二 : 17:25 | トラックバック

2005年10月04日

進化するマニュアル管理(4)リスクマネジメントへの成果

インシデントレポートやアクシデントレポートを作成させるときの常套句。「とにかく出してください。人の評価には利用しません」

したがって、事故を起こす人は何回も起こす傾向があります。ダイレクトな教育につなげることができない、ダイレクトな評価につなげることができないからです。そもそも誰がどのような事故を起こしたのかといったデータベースがないのですから、もともと無理なことであると考えます。

しかし、マニュアルをベースとして、事故の対策や状況をマニュアルに記載すること、そしてそれを必ず教育に利用すること。マニュアルの習熟度を評価につなげることによって、結果として、個人の評価教育を行うとともに、リスクを抑止するとができます。

よく、対策が周知徹底できない、という話をお聞きしますが、それは周知徹底するための道具をもっていないからです。意識改革だけで、あるいは掛け声だけで問題解決はできません。

マニュアルを中心軸においてリスクマネジメントを行っていくことが、本当の意味での事故抑止につながります…、ということは当たり前のように思えるかもしれません。しかし、一つ一つのパートにおいて徹底されない、あるいはロジカルではないということが障碍となって、必ず周知徹底、自己予防を阻害する事項が生まれてきていることも確かであると考えます。

根本的な仕組みをつくりあげていくことが必要です。水を漏らさないといった精緻な仕組みではなくとも、ある程度は、体系があり、その実行が義務づけられ、あるいは文化に昇華するまで徹底され、継続して実施されるまで、トップは指導の手綱を緩めてはなりません。

一人ひとりに光を当てた職場内教育制度を導入するとともに、こうした体系を構築し、そのうえでリスクマネジメントを本格的なかたちで展開することが必要です。

マニュアルの高度利用を行うことが必要です。

投稿者 石井友二 : 18:06 | トラックバック

2005年10月03日

進化するマニュアル管理(3)クリティカルパスのアセスメントツール

 ガントチャートとしてのパスを理解して業務を遂行するためには、各行為項目についてのマニュアルが必要です。

 例えばバイタル4検とあったときに、単に温度版に体温、脈拍の記録をし続けるだけではなく、声かけをしたうで、相手の呼吸や反応の変化を時系列でチェックし、目の色をチェックし、肌の色艶をみて、記録をするという看護師さんは本当のパス項目の意味を理解し、実行に移している看護師さんです。

 そのときにどのような状態であれば、どのような変化があれば、そしてどのような事実があれば、こうであるといったノウハウを常にマニュアルに反映させ、組織的に展開していくことによって組織の医療の質は格段に向上します。

 パスが単なるオーダーの一部として利用されるのではなく、またインフォームドコンセントの道具として利用されるだけではなく、本来の意味での医療及び医療周辺行為の基本的なオペレーションを誘導するための医療ツールとして利用することが必要であると考えます。

 そこから、バリアンスから課題を抽出、パス改訂や業務改革につなげることや、アウトカム記載内容を検討することでパスの改訂を誘導していくことができる体制が生まれます。

 したがってパスをパスだけで機能させようとするのではなく、周辺の道具としてアルゴリズムやマニュアルなど、その説明を正しく行えるよう準備をしておくことが本当の意味でパスを利用し、チーム医療を行うための基本となる、と考えています。

 マニュアルを常に進化させることによって、パスそのものから得られる成果を高めていくことができる、と考えることが適当です。

投稿者 石井友二 : 00:52 | トラックバック

2005年10月02日

進化するマニュアル管理(2)マニュアルの意味(ホワイトボックス社の主張)

マニュアルというとどうしても硬直的なイメージが頭に浮かびます。

 しかし、マニュアルは多くの情報をもっており、その情報を管理することにより、そして習得することによりさまざまな改革への方向を確保することができます。マニュアルを経営の柱に据えることが必要です。

 病院は自明の理として機械で自動的に大量生産を行うことがなじまない、知的集約を前提とした労働集約的な組織であす。したがってその運営は、医師を中心とした人的資源を経営資源の中心においています。

 そこでは、医療に対する特別な意識(使命感に裏付けられた慈悲心とプライド)を前提とした知識や経験、それらに基づいた行為によって仕事が形成されている。職員は、医療及び医療周辺行為に必要な知識を学習し、経験し、習得し続ける必要があります。

 さらにその時点で自らもつ知識や経験を超える事態に、柔軟に対応しなければならなりません。これは、職員は自らの立場や役割に応じ、常に必要な知識と経験を確保し続けるプロセスにおいて発生する知識や経験を、凌駕する事態に対処していかなければならないことを意味しています。

 仕事において判断業務や応用動作が求められる所以です。

 しかし、判断業務や応用動作は、必要な知識や経験を得続けている者が、そのプロセスにおいて習得し実感した「知恵や発想及び事実」(根拠)に基づいて行われるものであることはいうまでもありません。逆にいえば、必要な知識や経験のない者が判断業務や応用動作、すなわち自ら考え行動することは、根拠のない仕事をすることと同義であり、とても危険であるということです。

 病院においては、立場や役割(資格及び職位)によって必要な知識や経験を常に確保するための道具を用意し、職員の技術技能を高め、維持し続けなければ医療の質を高めることはできません。
職員の技術技能を高め、維持し続けるためにマニュアルを利用します。

 マニュアルを高度に利用することによって、組織全体を病院改革のながれに乗せることができます。病院改革のベストプラクティスを生み出す源泉がマニュアルを中心とした経営管理体系であることを理解しなければなりません。

 

投稿者 石井友二 : 17:22 | トラックバック