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2005年11月30日

人を活かす教育(2)

なぜならば、医療従事者はすべてプロフェッショナルとしての自覚をもち、常に学習をすることによって自らの技術技能を高めていくという職業に身を置いているからです。

逆にそうした人材でないのであれば、病院として彼らを雇用する誘因もありません。プロとしての医療従事者は組織において学ぶことがない、学ぶ体制がない、といった状態を機敏に肌で感じ取り退職していきます。

教育の仕組みがある組織においては、医療従事者は、常に継続的な知識を身につけ、それを経験のなかで知恵に換え、技術技能に転換し、すぐれた医療従事者になることを約束されています。

活気があり、知識と知識、知恵と知恵、エビデンスに裏付けられた経験と経験をぶつけ合いながら、常に進歩していこうという文化が形成されます。

教育は成り行きで行うのではなく、意図して行うことが必要です。そのことによって病院はあるべき方向に進むために有用な優秀な人材を数多く確保することができますし、医療従事者は誇りをもって日々の業務に携われるバックグランドをもつことができるからです。

それは、結局病院の医療の質を高め、担保し、地域住民や患者さんから評価され、尊敬されるなかで、期待される医療を提供することによって、成果をあげることにつながります。

仮説→検証→仮説→検証活動を行うためには、組織としての教育制度をもつことが必要であり、そのことでしか医療の質を計画的に高めていくことができないということを病院幹部は明確に理解する必要があります(続く)。

投稿者 石井友二 : 17:05 | トラックバック

2005年11月28日

人を活かす教育(1)

1.はじめに
教育制度を整備する必要があります。教育制度について以下説明します。


2.教育制度が必要な理由
教育を制度として捉える必要があります。従来病院において教育が行われていなかったということはありえません。

日々の業務において、上司が部下に指導をすること、職場で勉強会をすること、そして外部の研修や勉強会に参加すること、さらには上司が部下に自身での学習を促すことも含め、それらはすべて教育ということができます。

しかし、これらが個々の職場や上司の意思において属人的に行われている場合、あるときはある事項について指導をうける機会がある者とそうではない者がいる、学習する機会を持つ者もいるがもてない者もいることになり、体系的な教育を行っていくことができません。

さらに指導の内容も上司の知識や経験に影響を受けますから、教育の基準がない場合には、上司の属性に基づいたバラバラの教育が行われる可能性が高くなります。

このような教育を受け入れている組織は、欲しい人材を偶然確保するといった危険な状態のなかでマネジメントをしていくことになります。一方職員にとっても教育を組織的に行っていない組織は魅力がありません(続く)。

投稿者 石井友二 : 17:01 | トラックバック

2005年11月25日

ブランディング(6)行なうべきこと

患者さんは何を頼りに病院に行くのかを考える必要があります。

患者さんが頼りとしているのは、勿論治療を早く、うまく、苦痛なく行なってくれる病院です。
医療の質が高い病院を望んでいない患者さんがいるわけはありません。


病院の医師夜スタッフが、それぞれの役割を果たすよう行動することについて、属性で対応する場合と、
組織として一定の方向に誘導していく場合と随分と結果が異なると思います。

すなわち、組織として高い志をもち、常にあらゆることに対して積極的かつ計画的に取り組んでいく病院は間違いなく成長します。一人一人が懸命に努力するだけではなく、その結果組織としても成果をあげていけることが必要です。

立てた組織目標が達成されること、その背景には、たんなんる偶然ではなく、意図的な、計画的な対応が合理的に行なわれる必要があります。組織や体制、制度、仕事の仕組み、さらに現場での道具を用意し、利用する、といった誘導を組織が行なっていかなければなりません。

人事管理、医療ツールが組織に展開することになります。それらを管理会計でチェック、ということは言い続けていますのでご理解いただいていると考えます。

何れにしても、グランドデザインをきちっと立案することから病院改革(ブランディング)をはじめると良いでしょう。

投稿者 石井友二 : 00:44 | トラックバック

2005年11月19日

ブランディング(5)患者のニーズに応える

そもそも、ブランディングは、ブランドをつくるための活動であり、院内での改革をいいます。

医療の質の向上を行なうことが院内改革です。院内改革を行なうことによってブランドをつくりあげていくことが必要です。医療は労働集約的な組織であり、医療の質の向上はしたがって、個人の技術技能の向上と仕事の仕組みの見直しでしか達成することができません。

そのためには、営業マンチェックシートをチェックして理解できるように、あらゆる角度から患者さんのニーズに応えることができるよう、自らの力をつけることと、力が発揮できる仕組みをつくりあげることが重要です。

この2つに注目することで、病院はさまざまな成果をあげることができます。
マニュアル
パス
リスク
看護プロセス
教育
評価
といったものが院内改革の要諦ですが、これらがベストの状況に整備されることによって

平均在院日数短縮
病床利用率向上
紹介率向上
といった結果を出すことができます。
ここでは日当点の向上と、患者数の向上が背景で得られています。

患者さんのニーズに応えること…。
①はやく、コストをかけず治療が完了し、あるいは目処をつけ退院できること
②過程では本来の接遇が徹底されること
この2つに徹底的に応えられる病院ができたら…。
それが多くの医療従事者の望みであり、日本国民の望みです。

投稿者 石井友二 : 17:36 | トラックバック

2005年11月16日

ブランディング(4)企業からの学習-営業4

(受注)4
83、受注は的確かつ漏れなく網羅的に行われているか
84、受注のための手続きに問題はないか
85、受注間違いがないことを第三者がチェックしているか
86、他社からの注文を奪取するための対策を常にもっているか

(発注)3
87、発注は所定のルールにしたがって実施されているか
88、発注のための手続きに問題はないか
89、発注が正しく行われているかどうかを第三者がチェックしているか

(クレーム)3
90、クレームが発生したときには所定のルールにしたがった対応を行っているか
91、同様のクレームが二度と発生しないようにするための対策が的確にとらえているか
92、潜在クレームについて、早期に発見できる体制が整備されているか

(他部署とのコミュニケーション)5
93、他部署の業務を体系的に理解しているか
94、自部署の業務を体系的に理解させているか
95、売上高や利益をあげるための障害となっている事項について、性格を分類し、性格に合わせた対応をしているか
96、他部署とどのように関わっていけばよいのかが明確になっているか
97、現場で発生している多くの問題について、他部署と長期的な連携をとるなかで解決を図っているか
   
(自部署でのコミュニケーション)5
98、予算実績管理が適切に実施されているか
99、差額原因を分析する過程で、上長、仲間と密接なコミュニケーションをとっているか
00、他部署や会社全体の制度的な問題についても、単に批判したり不満を主張するだけではなく、自ら解決策を発案し、必要な方法によって意見具申しているか
101、その他、毎月あるいは一定期間毎に自部署の営業担当者と情報交換しているか
102、その他、毎月あるいは一定期間毎に多くの他部署の人々と情報交換しているか

(自部署における業務改革)3
103、業務のながれをすべて把握するとともに、そのなかで不効率な部分を発見し、改善策を検討しているか
104、検討した改善策を上司に具申し、指示を受けて全体の制度にまで高めようという努力をしているか
105、誰に評価されなくとも、組織目標とは別に自らの目標を定め徹底的にその達成のために努力しているか

(その他)5
106、情報を収集し、データー分析をしたのち営業活動を行った結果、得られたどのような情報についても、重要性の高いものについては、必ず別途上司に報告しているか
107、制度のなかで実行しなければならないことについては万難を排して実施しているか
108、上司から指示を受けた業務については優先順位を確認したのち、適切な順位に基づいて処理しているか
109、上司とはいえども自らの時間や計画を阻害する可能性が高いものについては、指示された業務と自己の実施しなければならない業務の重要性について短時間において話合い、作業の順位を決定しているか
110、常に会社の経営方針に沿った活動であるかどうかを確認し、乖離がないことを認識したうえで、行動しているか


一般企業学習のために、先に出した資料(この資料)は、病院スタッフがどのように仕事をすればよいのかについてのチェックシートへの示唆を与えるものです。
接遇を強化した百貨店ノードストロームがとても有名ですが、人やお客様(患者さん)にとって、どのような思想とどのような感情をもって接することがベストであるのかについて検証する必要があります(続く)。

投稿者 石井友二 : 00:37 | トラックバック

2005年11月15日

ブランディング(3)企業からの学習-営業3

(挨拶)6
44、訪問する前にいったん呼吸を整えてから訪問しているか
45、慣れきった気持ちで取引先を訪問していないか
46、頻繁に会っているからといって馴れ馴れしく接していないか
47、はっきりとした口調で挨拶ができているか
48、初めて会うお客様とは名刺を両手でやり取りしているか
49、取引先の誰かに会ったときには、相手の目をみて挨拶をしているか

(営業活動)11
50、管理者も自ら課した目標をもって仕事をしているか
51、営業を楽しんでやるという気持ちをもっているか
52、エンドユーザーについての情報が営業活動に生かされているか
53、目標達成のために上司や仲間、他部署を充分に活用しているか
54、予算を必ず達成しているか
55、予算を達成できないときにはその原因を特定し、分析をしたのち対策を立てており同じ原因で予算 が達成されない、ということはないか
56、言い訳をせず、コツコツと目標に向かって仕事をしているか
57、訪問できないときには、電話やFAXによって連絡を頻繁に取るようにしているか
58、些細な問題であってもお客様から依頼を受けたり、処理が必要であると考えられる事象について  は、徹底的に解決できるよう動いているか
59、必ず宿題をもらって取引先から帰ることを心がけているか
60、かけやすいところにコストを掛けるのではなく、誰もができないところを実行できるようにするために コストを掛けているか

(営業姿勢)22
61、逃げ癖、怠け癖が自分の体質になっていないか
62、取引先の幸せを日々願って仕事をしているか
63、笑顔を常に忘れずに営業を行っているか
64、取引先に提案するときには、事前の資料を用意し、必ず成果をあげるという確信のもとに、仕事を行っているか
65、訪問したら必ず実権者に会うようこころがけているか
66、実権者と会えないときには名刺をおくなど、必ずプレッシャーを与えているか
67、有効面談時間はながければよいということではないことを理解しているか
68、時間どおりに行動することを心がけているか
69、ながく会社に残っていることが仕事をしていることであると勘違いしていないか
70、自分の得意な分野をもち、徹底して取引先に提案していくということをしているか
71、取引先のニーズを喚起する提案ができるよう、情報を徹底的に活用しているか
72、「借りをつくるな貸しをつくれ」という言葉を念頭に仕事をしているか
73、「客を忘れるな、客から忘れられるな」という言葉を身にしみて知っているか
74、仕事の評価は結果に集約されるという覚悟をもって仕事をしているか
75、「口は災いのもと」という言葉を心底理解して仕事をしているか
76、取引先のなかに必ず1人以上のファンをもっているか
77、取引先のなかに敵をつくらないよう行動しているか
78、根性型セールスマンよりも、企画提案型セールスマンになる努力をしているか
79、日頃から諦めないという訓練をしているか
80、体力がなければ仕事はできないということを身にしみて理解し、体力をつけるために何かの努力をしているか
81、会社や上司とコミュニケーションをとったうえで問題解決をすることを優先し、単に上司を批判していないか
82、競合を批判していないか

ということができているかどうかを確認し、不足する部分については、訓練を行い成果をあげることができるよう対象していくことが必要です(続く)。

  

投稿者 石井友二 : 00:30 | トラックバック

2005年11月12日

ブランディング(2)企業からの学習-営業2

(計画性)10
22、取引先から、エンドユーザーの情報を収集しているか
23、取引先の重要度に応じた優先順位をつけた計画を立案しているか
24、結果、取引先毎に訪問頻度を決めているか
25、分析した取引先との取引データーから課題を発見しているか
26、課題から問題点を発見しているか
27、問題点を解決するための対策を検討しているか
28、中期、短期の売上計画を立案しているか
29、計画は、5W1Hにしたがって立案されているか
30、取引先毎に売上目標が明確になっているか
31、取引先毎に粗利目標が明確になっているか

(行動管理)6
32、立案した売上計画を達成するための行動計画が立案されているか
33、立案された行動計画は毎月チェックしているか
34、立案された行動計画は毎週チェックしているか
35、計画は日々の予定に落とし込まれているか
36、チェックを行うために日々の管理を徹底しているか
37、管理は日報を中心に行われているか
 
(実行性)6
38、日報を上長がチェックし、予定と実績が異なる場合に適切なコメントを提示しているか
39、それは次の行動に反映されているか
40、指示は最終的にはすべて予算の達成を行うために行われているか
41、部下が予算の達成ができない場合、その原因を特定(問題)することが行われているか
42、特定した原因を解決するための課題を明らかにしているか
43、課題の達成のためには、何をしていけばよいのかが明らかになっているか


やっと半分近く進みました。それぞれ病院のスタッフの仕事と比較してみるとなるほどね~という思いがあります(続く)。

投稿者 石井友二 : 03:25 | トラックバック

2005年11月10日

ブランディング(1)企業からの学習-営業1

企業の営業の考え方を理解し、そこから病院スタッフのあり方を議論します。

(営業担当者能力チェックシート)

(人間性)5
1、性格は素直か
2、性格は真面目か
3、仕事に働き甲斐を感じているか
4、粘り強さをもっているか
5、元気が良いか

(能力)5
6、社員として期待される前向きな姿勢をもっているか
7、社員として期待される理解力をもっているか
8、営業担当者として必要なあらゆる知識を充分にもっているか
9、営業担当者として必要な創造や工夫ができるか
10、話し方や口調がしっかりとしているか

(行動力)5
11、営業担当者として求められる積極な活動ができているか
12、営業担当者としての実行力があるか
13、約束は絶対に守るか
14、仕事に対する責任感は充分か
15、決めたことは遣り通し、結果を出す傾向にあるか

(情報収集)6
16、自分の仕事に必要な業界情報が明確になっているか
17、業界情報を収集しているか
18、他業界の情報を収集しているか
19、引先毎のデーター分析によって取引傾向をつかんでいるか
20、収集した情報を取りまとめているか
21、収集した情報を部署内でやり取りしているか

110あるチェックシートの一部です。これからさらにチェックは進みます(続く)。

投稿者 石井友二 : 02:20 | トラックバック

2005年11月05日

ほんとうの会議の仕方(2)

(3)会議を進める順番に合わせた準備を行う
①場所と時間を確保する
②参加者を決定する
③議論をするために考えてきて欲しいことを伝える
④用意する資料を決定する
⑤事前に用意し読んでおいてもらうことや議論することを通知する
⑥参加者にどのような役割を果たしてもらうかを決定し連絡する
⑦会議の進めかたについて、予めスケジュールを作成する
⑧一人当たりの発言の時間を予定する
⑨結論の代替案をいくつか考えておく

(4)会議開催
①出席者の確認
②時間内で終了することを宣言
③一人ひとりの意見を時間内に発表させる
④発表できる意見を持ってこなかった者については記録し、上長に通知、本人に翻意を促す
⑤決定したことを必ず実行するよう期日を決定する

(5)会議の後、会議で決定したことを実行
①役割どおりに動いたか
②期日までに達成したか
③そのときに必要であったができていなかったことは何か
④実行を阻害する予測不能な事項は何であったのか
   
(6)次回の会議で決定したことができたかできなかったかを総括
①前回決めたことができたかできなかったか
②できなかった理由はなにか
を総括して履歴として残し、次の会議に備えることになります。


3.まとめ
会議は決定会議。会議を行うためには、
①事前の準備を確実に行う
②会議を行うときには、参加者の発表と時間と結果を意識する
③会議で決定する
④決定したことを実行できるよう方法を決定する
⑤決定したことが実行できたかどうかを検証する
⑥できなかった場合にはその原因を明らかにし履歴として、次の抑止を行う
といったことが必要です。とりわけ①がとても大切です。

開催者は、会議に対し何を準備して会議を開催するのかを認識し、そして会議中は目的とした決定が必ず時間内に行われるよう決意し、会議を進める必要があります。
なお、会議毎に会議の準備と決定、そして事後について履歴を記載できるシートを作成して管理することが適当です。

「よい病院、よくない病院の見分け方記載記事」

投稿者 石井友二 : 08:31 | トラックバック

2005年11月02日

ほんとうの会議の仕方(1)

今いくつかの病院で、会議(委員会も含む)を効率的に運営したいという依頼があります。

会議を効果的に行うことによって、時間を有効に使うとともに、成果をあげていく必要があります。以下説明します。

1.会議の類型
会議は次の類型をもっています。
①懇親
②伝達
③決定
伝達会議は、誰かが何かを他の誰かに伝えたいときに開催されます。報告会であったり、連絡会議であったりします。また決定会議は、何かを決定し、決定したものを実行に移すための会議です。

実際に会議の開催の必要性がある会議は、決定会議だけです。他の会議については、
他のコミュニケーションの方法によって代替することで足ります。例えば懇親会議は、
業務が終了したのちに実施すればよいし、伝達会議であればグループウェアや、メール、電話、掲示、通達といったさまざまな道具を利用することになります。

2.会議の方法
以下会議=決定会議をいいます。会議を開催するための方法を説明します。

(1)決定会議であることを確認
決定会議であるためには、何かが決定されなければなりません。決定されるものがなければ会議は開催しない、という姿勢が大切です。

(2)会議のながれをつくりあげる
決定会議を実施するとして、何を決定するのかを確認します。
決定するためには、
①誰が出席しなければならないのか
②決定のためには何を議論するのか
③議論するために必要な事項は何か
④そのために各出席者は何を用意すればよいのか
⑤用意する資料は何か
⑥どのような意見交換が必要か
⑦決定したものは何時までに実行するのか
⑧実行するためには何が必要であるのかについての決定も行う
⑨出席者全員の役割が決定され、履歴に残す
⑩議事録を作成⑨とともに必要部署に回覧(閲覧要請)を行う

ということについてチェックする必要があります(続く)

「よい病院、よくない病院の見分け方記載記事」

投稿者 石井友二 : 19:26 | トラックバック