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2006年05月30日
「ブランドな病院の時代」出版決定
ブランドな病院の時代という本が６月中旬に長崎出版からでます。この本のご紹介を少しさせていただきます。
（前略）
病院のブランドは、その病院に対する患者の総合的な判断によって決定されます。その中心に医師に対するブランドがあることも間違いありません。
しかし、いかにすぐれた医師であっても、医師を支える病院スタッフの質が高くなければ医師は力を発揮することはできません。スタッフの質をあげるマネジメント基盤が脆弱であると、医師は思い通りの医療ができないといわれる理由です。
ある業界大手の医師紹介会社では、多くの病院のマネジメントの情報を収集し、経営の巧拙を調査し、病院に医師を紹介する判断材料としていると幹部が話していました。
トップマネジメントに問題があったり、マネジメントが稚拙な病院では、医師の力を発揮できないという考えから医師を紹介しない、と決めているということでした。
病院は患者からの総合的な判断を得ることを目的として、職員を活かすため、あるべきマネジメントを行なうブランドな病院となることを求められているのです。
患者から信用、信頼され、安心されるブランドのある病院（ブランドな病院）をつくり、発展させていくために必要なマネジメントの体系と、新しい具体的な仕組みのなかで人を活かす方法を提案することを目的として、本書は書かれています。（後略）
という具合です。
出版したら、「ブランドな病院の時代」のＨＰを立ち上げ、そこに書かれているマネジメントのツールについてのご紹介をしていきます。ご興味のあるかたは是非ご覧下さい。
2006年05月24日
人材派遣業営業本部構築からのベンチマーク
今日の仕事は福岡で、人材派遣会社の営業本部の構築を役員会で説明すること、そして新規に立ち上げる本部営業の方法について営業担当者数名とミーティングすることです。テーマは次の通り。
①営本におけるデータベースの管理と、各所への発信の仕方
②各所からの受信の仕方。（誰が・いつ・どこで・どのように） 概略マニュアル
③営本の位置づけ並びに営本と営業所長・営業労務の関係
④新規・深堀営業に於いて、どの様に結果を検証・評価するのか？
⑤営業本部運営に係る規程などマニュアルについて。
⑥営業本部に機能された営業所監査の必要性。
これって、病院の本部の機能にも当てはまる感じはしませんか？
結局病院の本部は、病院が円滑に機能を果たせるようマネジメントを行なう部門ですよね。医事にしても営繕にしても、総務にしても経理、経営企画、情報管理にしても…。
職員が働き易い環境をどのようにつくりあげていくのかを考えそして、行動する部門です。その意味では、やっぱり同じですね。
①は管理会計領域ですし、
②はコミュニケーションの問題、その前に経営方針をどのように伝達するのかの問題でもあります。
また
③は組織及び権限の問題です。さらに、
④は増患ですよね。増患のための現場への企画と現場の動きをどうコントロールするのかがテーマで す。そして
⑤ですが、やっぱりコンプライアンスですよね。マニュアルはとても重要です。そして、業務改革も当 然の背景にはみえかくれ、いや実態として明らかに存在しています。そして、
⑥ですが、内部監査、いってみれば看護部でいうオーディット、ＩＳＯでいう病院内部監査、またリス クマネジメントでいう巡視活動、といったところでしょうか。
どの組織体も、皆組織運営のロジックは同じところにあるということが今回わかっていただけたかどうか。結局は従来、こうしたことに病院が徒手空拳で立ち向かってきたということでしょう。
しかし、この最悪な環境のなかでは、迅速かつ体系的に作業を進めていかなければ間に合わない、という危機感をトップマネジメントがもつ必要があります。
慌てる必要はありませんが、急ぐ必要があるということを忘れてはなりません。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年05月21日
病院マニュアルによる業務改革（２）
以下、マニュアルによる業務改革（１）で提示した項目についての説明を行います。
（１）業務に精通することができる、という項目について説明します。これは、マニュアルが課業分析によって網羅的に作成されることによって、必要な仕事はすべてマニュアル化されることになります。
マニュアルから職務基準を作成し、資格や職位毎にどの職務については誰ができていなければならないのかを決定していきます。意外とこの部分が仔細にチェックされていない病院が多いようです。
あなたはすくなくとも、これはできていなければならないという業務が、単なる①手順だけではなく、②留意点や③必要な知識や能力、さらに④本来の接遇といった項目においてできていなければならなないという規定をすることになります。職務基準は職務基準だけで成立しません。
ここであげた①から④についてすべてマニュアルによってその内容が担保され、それらについてスキルをもていないければならないと規定するのです。こうしたことを決定したのち、現状と到達点のギャップを教育対象として、OJTのなかで標準化された教育を実施していくことになります。
結果としてその部署で必要であるとされた業務はすべて個人との間で分担され、かつ内容についても仔細な取り決めのなかで、確実に修得されるまで訓練される結果、業務に精通する、ことになるのです。マニュアルが上記①から④というかたちでできていなければ、これを成し遂げることはできません。マニュアルへのルネッサンスが議論される必要があります（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年05月20日
病院マニュアルによる業務改革（１）
業務改革を継続しなければ、勝ち残ることができない時代になりました。徹底的、かつ体系的な業務改革を行う必要があります。
マニュアルを作成し運用することで、多くの成果を得ることができます。
（１）業務に精通することができる
（２）組織横断的なコミュニケーションができる
（３）他のツールの機能を増幅させる
（４）個人技術技能が向上する
（５）仕事が合理的にできるようになる
（６）本来の接遇への取り組みによりブランド化が進む
（７）「使命感に裏付けられた慈悲心とプライドによる医療」ができるようになる
（８）医療の質が向上する
各病院は、原点に帰る。マニュアルを中心においた業務改革を推進するなかで、常に工夫する創造するといった活動を展開していく必要がある。
それぞれの項目がどのような意味をもっているのかについて、少しづつ説明していきます（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方掲載記事」
2006年05月18日
リスクマネジメントの問題点（７）
前回説明しましたが、いろいろな病院の安全レポートをみていると気がつくことがあります。対策がショートカット。
１．（原因）集中できていなかった（対策）集中する
２．（原因）マニュアルをみていなかった（対策）マニュアルをみるようにする
３．（原因）独りで歩行したため（対策）歩行介助する
４．（原因）ダブルチェックできていなかった（対策）ダブルチェックするようにする
５．（原因）本人が理解していなかった（対策）入院時指導を徹底する
などなどたくさんの事例があります。
１．は予薬ミス、患者取り違い（対策）ネームバンドの採用、できない場合にはネームプレートの声だし確認、補完的に→図をベッドサイドの物入の上に貼る
２．は術前に入れ歯の有無を確認しなかった（対策）術前チェックシートを必ず利用
３．片足に麻痺、リハ中ナースセンター通過後転等（本人は完治と認識）（対策）本人説明、情報共有、
発見し次第対応、廊下障害物排除ルール及び内部監査の実施
４．指示薬の指示変更（対策）いったん薬局に戻し分包し直す、袋への記名、トレイから独りづつ袋毎の対応、または氏名シールの貼付
５．夜間トイレ時転倒（対策）事前のトイレ、都度本人説明、睡眠導入剤を投与したのちは巡回頻度アップ…。
医療事故対策の標準化及びトレーニングの徹底が必要、となります。なぜ、どうして、どうしたら、とかさまざまな角度からチェックを行なわなければなりません。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年05月12日
業務改革について（３）
マニュアルを作成したあとは、運用です。マニュアルの運用によりマニュアルに記載せれていることをそのまま習得するケース、そしてマニュアルを改訂し、改訂したのち習得するケースがあります。
まずは、そのまま運用することは、個人知を収集したマニュアルを組織知化することと同義です。個人が組織に知識（ナレッジ≒知恵）を提供。組織が多くの個人に知識を提供。
結果としてマニュアルを媒介として個人の知識が組織の知識に昇華する、という状況となります。
マニュアルはあるレベルまで組織全体を誘導する力をもっています。逆にいえば、この段階のマニュアルのレベルが低ければ展開される知識も低いレベルとなります。
すなわち、マニュアルのレベルを高めていくためにマニュアルは常に改訂しなければなりません（次のステップです）。個人が常に工夫し、創造し、頭をつかい発想し、仕事をする。業務改革（マニュアル改訂）ができるよう導いていくための教育を行なう必要があります。
ここにマニュアルを改訂しつつ運用するためには、何のためにマニュアルを運用するのかを明らかにするとともに、どのように考えながら仕事をし、業務改革していくのかを一人一人に知らしめる教育を行なわなければならないのです。
仕事に意欲をもたせる、姿勢や態度を変える、ということだけではなく、具体的な考え方、考える方法、創造の仕方といった業務改革を行なうための技術についても教育していく必要があります（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年05月10日
業務改革について（２）
業務改革は、業務を改革することですが、そのためには仕事の全貌をまず把握しなければなりません。
自部署でできない改革は他部署は病院を巻き込まなければならないことは説明しましたが、まずは、自部暑の仕事を網羅的に棚卸しなければなりません。
課業分析が必要です。
ある人に付着している仕事をすべて書き出していく方法によります。勿論、まず項目、そしてその手順、そして留意点、さらに必要な知識能力、といった書きかたにより仕事を整備していきます…ってそれはマニュアルそのものではないですか。
マニュアルを作成することが仕事を分析することであるということが判ります。であれば、マニュアル作成→業務改革、マニュアル改訂→業務改革といったながれができあがってこなければならないのです。
ただ、マニュアルを正しく作成しなければ、課業分析が行なわれることにはなりません。どうすればマニュアルが正しく作成されるのか？
業務改革のために、マニュアルの作成の方法を徹底的に検討する時代がやってきたといえるでしょう（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時記載記事」
2006年05月09日
業務改革について（１）
先日、業務改革のテーマについて、コメディカルの方数人とミーティングしました。そのなかででてきたことは、業務改革は自部署だけではできない、ということでした。
例えば薬剤師さんが持参薬の管理を行なうため、病棟に患者さんが入院するたびに呼ばれると、外来業務ができない。しかし、それは服薬指導をも含めた薬剤師さんの仕事。医師に禁忌の問い合わせや治療においての障害の有無を聞くにも医師が都合が悪ければ聴けず、また別の時間をとってということになります。ここでは病棟と薬局、医局の３部署の関係によって業務が円滑に進まないことがある、ということがわかります。
物事はこのように、自部署だけで例えば薬局であれば業務フローを見直すといった部分での対応ならばＯＫですが、そうでなければなかなか解決が困難だということになります。
病院の経営資源とりわけ人の時間は限られていますので、どう有効に利用するのかといった問題が常についてまわります。部署の重要課題が組織の重要テーマではないケースもあり、病院全体として経営資源の最適化を図るための組織全体を俯瞰した対応が必要となります。
課題は、
①自部署で解決できる課題
②部署間で調整しなければならない課題
③病院が制度を変えるなど組織的決定がなければ解決できない課題
といったものがあることが判ります。
一つひとつの課題がどれに該当するのかを十分に見極めたうえで個々の課題解決に取り組む必要があります（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方掲載記事」
2006年05月05日
地域連携についてのおさらい（３）
（５）疾病管理について
疾病管理については、生活習慣病に対する貴院の考え方や打ち出しを正しく行えるかどうかにかかっています。
循環器を中心とした糖尿病外来などの科を中心とした未病の地域住民を管理することによって、次の患者予備軍を管理することができます。地域連携活動においては疾病管理を徹底して実行することが適当です。
５．まとめ
上記を体系化して、準備を行いながら行動し、成果をあげることになります。
繰り返しになりますが、地域連携は病院の全体戦略のひとつである、ということを十分に理解する必要があり、そのうえで本当の意味での地域連携を考えなければなりません。
なお、最近お会いした地域連携を推進している看護師さんとの話で気がついたことがあります。
それは、患者さんの受入について看護師さんが開業医と現場の間に立ち、開業医から受ける質問への回答、受け入れ態勢の準備から、また現場への伝達、ベッド空床管理や判断を行なうことが必要であるということです。とりわけ後ではなく、前で対応するときに、看護師さんが連携室で仕事をすること、営業活動を行うことは、そうした意味で、とても患者さんの受入をスムースに行なうことにつながるということが理解できます。
実質的な地域連携を考えていましたが、やはり実務的には看護師さんの地位連携における役割にも注目することが必要であると思いました。この部分がシステム化できたらと考えます。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年05月04日
地域連携についてのおさらい（２）
（２）戦略決定
そのためには、貴院がどの科を強化して、どの科への患者誘導を行うべきであるのかについて戦略をもっている必要があります。ただ、どのような患者でも集めるということではなく、欲しい患者を集めるという作業が必要となります。したがってそれら戦略がないときに、科別の紹介患者を増加させることは困難です。
（３）全組織の戦略とする
地域連携が地域連携室だけのものであるとの考え方を持っている者がいてはなりません。全職員が地域完結型医療の意味を理解し、地域への貢献は地域連携を通じてしかできないといた考え方を周知することが必要です。
具体的なスケジュールが決定した段階か、院内でイベントを行う時点での告知を行うことが必要です。
（４）他部署との連携を強化する
例えば後連携についていえば、転送や後方支援病院、さらには在宅での対応が重要になりますが、退院支援計画の立案であるとか、実行、事故の撲滅といったことと地域連携は大きく関係をもっています。したがって、これらが正しく実施されないようであれば、地域連携活動もうまくいきません。当たり前ではありますが、少なくとも空いているベットがなければ紹介患者を受け入れることができないのはその一例です（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年05月02日
地域連携についてのおさらい（１）
１．はじめに
地域連携においては、以下の事項を実施することが必要です。
①院内実施事項
②院外実施事項
以下説明します。
２．内容
（１）院内実施事項
院内実施事項は次に区分されます。
①紹介患者の取り扱い
②指定がない場合の担当医師の決定方法
③紹介状の管理
④返書の作成及び管理
⑤情報提供書の作成及び管理
⑥紹介・逆照会指標の管理
⑦特定療養費の設定シミュレーション及び管理
⑧逆照会シミュレーション及び管理
⑨診療所及び病院データベース作成及び管理
⑩ＨＰ等プロモーション管理
⑪連携関連資料作成及び管理（連携プレート及びシール配付管理）
⑫院内科別戦略決定（疾病管理をも含む）
⑬戦略徹底のための方法検討（人間ドック・健診有効活用、機器開放、病床開放、登録医〔擬似〕 設定等を含む）
⑭連携先評価データ管理
⑮巡回データ管理
⑯救急救命士教育プログラムの組成及び運用
⑰医局への連携意識醸成
⑱カンファレンス実行企画立案及び説明
⑲指標管理
⑳その他
（２）院外実施事項
①実行委員会組成
②年間スケジュール決定
③連携先巡回
④消防署巡回
⑤懇談会
⑥カンファレンス企画及び実施
⑦連携プレート又はシール配付
⑧イベント及びセミナー及び講演会開催（患者及び医師対象）
⑨管理栄養士派遣
⑩ＰＴ派遣
⑪コンサルティング実施
⑫その他プロモーション実施
⑬ボランティアの利用
⑭疾病管理に関わる活動
⑮地域治験による活動
⑯その他
３．説明
上記すべてが、秩序正しく実行されることが必要です。何れにしても実行委員会を組成することが 第一に考慮されるべきで、それらが上記を個々に管理し、具体的な活動に結びつけていく作業を行い ます。
大まかには次の手順でながれをつくります。
（１）院内体制の確認
現状できていないこと、不都合なことはないかどうかについての分析及び課題の発見。課題解決。
（２）院外体制の整備
上記について次の手順によって実施します。
Ⅰプロモーションによる増患
①プロモーション企画
②スケジュール決定
③実行
Ⅱ逆紹介による増患
①どのような患者を確保するのかの戦略決定
②逆紹介患者のシミュレーション
③マーケティング
④ターゲット決定
⑤スケジュール決定
⑥営業活動
⑦付加価値提供（セミナー開催、コンサルティング、資格者派遣等）
Ⅲ救急車搬送患者増加
①マーケティング
②課題発見
③救急救命士へのアプローチ（勉強会、訓練の実施他）
④救急体制整備
⑤救急車対応に関わるデータ分析
⑥スケジュール決定
⑦営業活動
４．留意点
（１）指標設定
具体的な紹介率の目標を設定することが必要です。
紹介率は、紹介状枚数、救急車搬送患者数、新患数の要素の組み合わせのなかでの目標設定が
必要です。それぞれのシミュレーションを経て、具体的な当初の目標設定を行うことによって、目標に
対する合目的な活動ができることになります。具体的な目標を科毎にもっているのかどうかがポイント となります。
①各項目先行指標目標設定
②行動計画立案（上記Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ）
③行動先行指標設定
④実行
が必要となります（続く）。
「よい病院よくない病院の見分け方同時掲載記事」