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2006年07月29日
業績評価のポイント（２）
その資格や職位がどの仕事をできなければならないということについては、課業を明らかにすることで足ります。
それがどの程度できるのかについては、別途仔細な記述が必要ですが、説明したように資格の要件として、それができる要件を満たしているかといったことは賞与の対象ではないため検討しないということです。
４．整理
整理すれば次のかたちでの対応となります。
①看護部の仕事の内容を明らかにする
②それはどの資格の者が行うのかについて明らかにする
③どの程度できれば、その資格として仕事ができる、といった要件は検討しない
④賞与については、現状の資格に対し、ここであげた資格毎（ここでは資格＝職位として検討する。例えばＪは主任、Ｓは師長といった仮定である）の課業ができているかどうかについてだけチェックする。
どのようにできていなければならないのかといった部分についての要件設定や記述はしない
５．まとめ
繰り返しになりますが、賞与においてはあくまでも目標管理や日常活動、さらには勤怠によって評価を行うことになります。
したがって、主任が何ができればよいのか、師長が何ができればよいのかといった部分について、どの程度できているのか」といった部分を考慮せず、評価者ができているかどうか（できていれば○できていなけえば×といった評価）によって、評価を行い賞与支給対象についての計算を行うことが適当です。
職務基準まで立ち入ると、まさに職能資格制度による人事考課そのものとなってしまうからです。
今回は評価のポイントを示しましたが、具体的な仕組みをつくりあげるときに上記を参考にして仕組みをつくりあげることが必要です。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載」
2006年07月25日
業績評価のポイント(1)
ある病院で業績評価のためのポイントについて議論しました。そのときのレジュメです。
１．はじめに
看護師がどのような評価を受けるのかについて以下説明します。
職位によって評価が変わるのは当然ですが、それらについて職務基準を示すことで対応させていただきます。
２．内容
主任は等級でいえばＪであり、また師長はＳであると考えています。Ｊは一般職、Ｓは監督職です。それらを理解したうえで、個々の表をみていただければと考えます。個々の内容については、別紙参照して下さい。
３．考え方
今回の職務基準書は、どちらかというと人事考課のために利用するべきものです。人事考課のときに、昇給昇格するときの条件としてこうした課業（かぎょう）をこなすことができるのはどの資格であるのかといったことでのチェックを行うための資料です。
あくまでも賞与は業績給ですから、目標管理や日常活動、勤怠といった部分での評価を行うことが基本です。したがって、職務基準といったものはここでは範囲に入りません。今回はまずは各部門でどのような仕事があるのかといった部分、それは誰が（どの資格の者）が実行するのかといった部分についての開示を行うことにします(続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載」
2006年07月24日
ダイエットと認知症（１）
最近、私の周りでダイエットをする男性が増えてきました。とはいってもかっこよいからだをつくるといったことではなく、認知症になりたくないというとのようです。
認知症は、アルツハイマーをメインとして、脳血管障害によっても発症するといわれており、生活習慣病と密接な関係があるからです。
そこまで関連があるかどうかは分かりませんが、したがって高脂血症や、高血圧、糖尿病といった状況であることは認知症になる確率が高いということだということが根拠となっているようです。
タバコを止める、お酒をやめるといったところからアプローチをするという人や、実際に運動に力を入れて、体重を落とすという人など、さまざまな人がでてきています。
ある人は私がヨーグルトとビスケットだけで一時期体重を落としたことを聞き、「じゃ～今日の夜はヨーグルトサワーにしよう～」と話いしていましたが、ある意味真剣に取り組もうとしているのかは疑問です（汗）「ちなみにヨーグルトを食事のとき一番はじめに食べると小腸の栄養を吸収する穴がふさがるため、いくらたべても太らないという説があるそうです」。
何れにしても、自分の身体は自分で管理するという姿勢は良いと思います。
自分の健康管理ができることは仕事や生活の管理ができることであり、きっと自分らしい人生を歩むことができる人であると思います。私も途中でくじけそうになっているダイエット、そして健康づくりを認知症に対する恐怖ではなく、積極的にかつ前向きに生活していくための手段として続けて行きたいと決意しました。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年07月23日
シルバーマンションについて（１）
にわかにシルバーマンションが脚光を浴びてきました。Ｃ社の施設長は、すでに会社がシルバーマンションの建設に力をそそいでいることを説明してくれましたし、私のクライアントの介護施設では、１２月からシルバーマンションの建築に入ります。
さらにいくつかの病院では平均在院日数短縮のために病院の近くにシルバーマンションを建設しています。当然、シルバーマンションには療養型から出されなければならない老人の方々も含め、入居者が増えてきます。
慢性期で医療依存度が低い患者さんや、あるいは在宅でどうしても見れない認知症の患者さんが入居することになります。当然、外付けでの介護サービスが行われ、また訪問診療や訪問リハが行われます。居宅としてシルバーマンションが個別契約を行うなかでシルバーマンションに入居するという図式です。
もっとも、そのようなマンションの１階には診療所を併設したり、ディサービス等の施設、さらには訪問看護ステーションといった機能をもった組織が入居することになり、２４時間体制で入居者に対してのサービスを提供することになります。
このスタイルは不動産会社や建設会社、さらには病院、介護施設それぞれが既にプロトタイプとして設定している方法ですが、最終的には入居者へのサービスの質がどのようなものであるのかといった部分での勝負となります。
結局は入居者が満足できるのか、できないのかといったことによって介護事業におけるブランドができるかどうかが決定されることになります（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年07月19日
パスとマニュアル（４）
そもそもゴールを設定してパスの毎日が完了する。ゴールを達成しなければパスは次の日に進めない。バリアンスになっていまいます。
ゴール＝アウトカムをどのように達成させていくのか、そのためにはどのような治療をするのかがパスですが、アウトカムがいつ達成されたのかのデータをとり、それをできるだけ早期に達成させるようにすることがアウトカムマネジメントの基本であると思います。そのためにはアウトカムは定量化されていなければなりません。比較可能性をもたせるためにです。
Ａさんの場合に、ここまでくるのに何日だったけれども、Ｂさんの場合には何日であった。ただし、Ｂさんの場合にはこうしたバリアンスがあったため、達成が遅れた。本当であればこの日である。といったことがデータとして蓄積されなければなりません。そのことによって、であれば、パスは何日にしよう、ということが決定され、平均在院日数が短縮されます（ここでは、例えば合併症によりパスからはずれ、また復活したなどのイレギュラーなＣさんやＤさんのデータは異常値として排除されます）。
上記を達成するためには、アウトカムは定量化されたクリティカルインディケータとして利用される必要があります。
治療に重要な影響を及ぼす指標をインディケータとして表にだしていく必要があるわけです。そして、そのインディケータを早期に達成するためにどうすればよいのかという業務改革や新しい取り組みを行うことで、ある瞬間正のバリアンスが発生します。
バリアンスマネジメントはアウトカムを早期に達成していくための前提のマネジメントということになります。
正のバリアンスがなぜ発生したのか、それは仕組みやスタッフのスキル、そして何よりも新しい取り組みをしたからだということであれば、それをパスに織り込むことによって二次パスが作成され、正のバリアンスを解消する過程で、新しいアウトカムが設定され、新しいアウトカムを達成するために二次パスによる活動を開始することになります。
正のバリアンスを生むことができるよう、活動するなかで、ＣＩ（クリティカルインディケータ）、そして統計を利用する。さらには業務改革や新しい治療の取り組みを行うためにアウトカムをマネジメントする。その活動が一次パスを二次パスへ変化させていくことにつながります。
アウトカムを達成する、常に早期に達成できるように活動する、といったことが常態となるよう仕事を組み立てていく必要があります。業務改革やＥＢＭ，ＥＢＮ、さらには総力をあげたチーム総体での活動が必要となります。
高密度で質の高い、合理的な医療を行うために、医療の質をあげ結果として効率をあげるもっとも重要な道具の一つとしてパスが必要です。さらに四位一体（よんみいったい＝マニュアルを中心としてパスやリスクマネジメント、教育システムはすべて一体となって利用される必要があるというコンセプト）をベースとして活動を進めていくことが求められています。
パス委員会の皆さん。頑張りましょう。
「よい病院よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年07月17日
病院経営４つのポイント
昨日は大分でセミナーでした。病院と診療所の先生にたくさん来ていただいてありがとうございました。
セミナーは、「病院診療所淘汰の時代を乗越えるためのブランド戦略」とかいうやつ。
で、セミナー開始の前に「セミナーの目的」をＰＰＴで説明しました。それは、次のものです。
（１）業務改革ができない病院は残れないことを認識していただく
（２）科学的な管理（マネジメント）が必要なことを受容していただく
（３）明日から従来のマネジメントを再構築していくことを決意していただく
（４）強いリーダーシップがなければ改革はできないことを覚悟していただく
地域住民から選ばれるブランドな病院になるためには、上記の４つをトップマネジメントが実行することなんですよね。
実際に、制度がどんどん変わり、病院や診療所にとって大変な時代を迎えていますが、結局はこうしたことをわからないと、どんなことをしてもうまくいきません。
また、２０年、２２年に大改正がまたあるし、結局は制度に翻弄されて、自らを失うことになります。常に自信をもってよい医療を提供し続けている病院は、いまでもとても元気です。
で、大分ではホバークラフトに乗りました。ふわ～っと浮いて６０～１２０Ｋｍもだせるんだそうです。
海（水）の抵抗を受けず、バンバン海の上を疾走していました。空港からわずか２５分で街まで到達していましたが、患者さんに選ばれる病院になるためには、こんな感じでびゅぅびゅぅ進んでいくことが必要だと思いました。陸でも海でもどこでもＯＫなんですよ。
従来の船の概念を越えたホバークラフトのような自在の創造性が病院経営にも期待されていると思います。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年07月07日
パスとマニュアル（３）
マニュアルとアウトカムマネジメントです。アウトカム（ゴール）を例えばＣＩ（クリティカルインディケータ）を使い、定量的なものとしたのち、統計をとり、どのような状況であれば早期に決めたゴールに到達するのかについて現場で工夫することが必要です。
そのことによってプラスのバリアンスが数多く発生し、良い方向に治療が進みます。結果としてパスの平均在院日数が短縮くることになります。パスを利用した成果はここで大きく出でます。
アウトカムマネジメントはパスの全体改定に関わることになる可能性もありますが、この段階までパスを進化させることが必要です。バリアンスマネジメントから自動的にアウトカムマネジメントに進化するながれをつくりあげていくことがこれからは必要となるでしょう。
なお、アウトカムマネジメントについては、より詳しいポイントを次回は説明することにします（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年07月04日
パスとマニュアル（２）
パスのアセスメントとしてマニュアルが必要であることは説明しました。マニュアルはこれ以外にもパスとの連関でいえば高い効用をもっています。それはバリアンスマネジメントやアウトカムマネジメントにおいてです。
標準からの逸脱を示すバリアンスについて、４つの区分にて管理をしています。それは、医療従事者要因、システム要因、患者要因、そして社会的要因です。これらを発生させてしまう背景には、間違いなく病院の仕事の仕組みや、個人の技術技能のレベルの問題が隠れています。
標準からの逸脱があった場合には業務自体の見直しが行われることになります（個人の仕事のレベルが低いということも実際には教育システムに問題があり、それはひいていえば業務の課題でもあるということができます）。
業務改革が行われ、仕事の仕組みが改革されます。それはまさにマニュアルの書き換え、改定につながることになり、それはまさにマニュアルを通じて全体に周知され、パスの実効性を高めていくことになります。パスとマニュアルが一体となって運用される瞬間です。
さらにアウトカムマネジメントにおいてですが、ゴールについて例えば臨床指標を利用するなどしたのち、統計がとられ、早期に治療を開始する、検査を開始するといったことが可能です。
アウトカムの程度を定量的に認識することや、その程度を測定しながらパスの期間を短くするといったことが行われるのです。
それはまさに、パスによって医療レベルを向上させることであるケースもあります。パスの質を変え、そしてパスによる治療期間を短縮し、結果として平均在院日数に影響を与えることになります。
パスの究極の目的は平均在院日数の短縮やコストリダクション（原価低減）であるともいわれているなか、アウトカムマネジメントを進めることによってパスを変えていくこと（二次パス）はとても重要なことであると考えられています。
ここでもマニュアルは意味をもつことになります（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」
2006年07月01日
パスとマニュアル（１）
クリティカルパスを利用するときに、ある病院は単なるオーダーとして利用し、ある病院は本当の意味でのチーム医療の道具として、そしてある病院はＥＢＭの基本的ツールの一つとして利用しています。
このような利用に差がでるのは、パスに対する考え方に病院の違いがあるからです。パスを本当に活かしていこうとすれば、間違いなくパスを利用する者がパスを熟知している必要があります。熟知するための仕組みをどうつくりあげていくのかがポイントとなります。
パスを熟知するということは、ある疾患の治療に対して熟知することと同義です。ある疾患の治療をどのように行うのか、また当該疾患の患者は治療の過程でどのように変容し、どう容態を変えていくのかについてパスを利用するすべてのものが理解をし、同じレベルで治療を進めていかなければなりません。
パスのアセスメントが必要となります。パスのアセスメントを行うためには、パスの項目についてマニュアルによって説明することが適当です。勿論全体のながれについては関連図によってツリーをつくり説明を行うことになりますが、個々の項目のクオリティについてはマニュアルによってしか担保することはできません。パスにおける実施項目の一つひとつについてマニュアルにより説明を行い、ノウハウを展開していくことが必要です。
マニュアルはパスのアセスメントとして必要不可欠な道具である、ということができます（続く）。
「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」