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2006年08月20日

あっという間に時間が経ちました

8月の過ぎるのは早いですね。8月に入り夏だな~と思っていたらお盆が過ぎ、そしてもう秋の気配が感じられる気配になってきました。今は函館から札幌に移動し、オフィースで寂しく記事を書いていますが、北海道もなんとはなしに夏ではありながら、夏の終わりの準備に入っている気がします。とはいうものの、残された1週間をどう過ごすのか、今日は3時間30分の移動の列車のなかで、計画を立てていました。

 9月1日には大阪支社を開設するために、開設のための準備やスタッフとの打合せをしていますし、また、東京も新しいスタッフを迎えて次のステップに進む用意をしています。

 ここにきて、療養型病院を譲りたいという案件も多くでているし、ファンドや証券会社、さらにはブローカーからこんな病院はありませんか、あるいはありますがどうかできますか?といった案件が頻繁に持ち込まれるようになりました。

 療養型病院は明らかにやばい状況になっているところが増えてきています。今後、在宅重視の状況のなかで、多くの商社やゼネコン、不動産会社はシルバーマンションの建設をコアにした地域開発やSPCベースの不動産投資の案件のなかにシルバーマンションを入れた対応をしてきています。

 弊社のクライアントの介護事業者も3月のオープンに向けてシルバーマンションを利用した新事業の展開を図る準備をしていますが、そこでのオペレーションやITを駆使した質の高い個別介護(我々は新介護と読んでいますが…)への取り組みについての検討もスタートしました。従来にない比較優位のある介護事業について、新領域の開拓をすることになっています。
 
 在宅誘導政策のながれを理解しつつ、急性期病院への取り組みを行なうとともに、療養型病院の再生、有効活用、リート化に向けた対応等、さまざまなながれがありますが、精一杯、そして力のかぎり、これらの案件に創造的に対処していこうと思います。

 ただ、一つ心配なことは、個々の病院の危機意識のなさです。職員の方は、自院しかみえないのは当然ですが、環境がどのように変化して、自院にとって何が成長阻害要因であるのかについて、また改革しなければならない事項であるのかについて真剣に議論し、行動しなければならないと思います。制度に翻弄されるのではなく、医療看護の原点に戻ることが必要です。

 いまの状況を客観的にみれば間違いなく国民の行き場がなくなってくる予感があります。医療機関や施設のあり方を、患者の立場にたってみていけば、今自院は何をすべきなのか、もっといえば、自分の部署は何をしなければならないのか明らかです。

 過度な危機感をもつ必要はありませんが、より質の高い業務を早急に展開していくために自らの業務を見直してみる必要はありそうです。

「よい病院よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 23:42 | トラックバック

2006年08月14日

病院改革プログラム(3)

(2)BSCへの移行
①現在導入している当院の目標管理制度は、従来目標管理制度を実施しておらず、はじめてBSC    を導入する病院と比較した場合、明らかに優位である
②したがって円滑に移行ができる
③但し、上記(1)を明確にしたうえで、各部門が必要とする目標や指標をBSCの指標として設定で    きるよう誘導する必要
④BSCの前提として、経営方針を提示する必要
⑤BSCの進め方として経営方針を部門目標として提出してきた段階でヒヤリングを実施し、難易度    の評価を行う
⑥BSCを上記(1)の定着のためのツールとして利用する


(3)人事管理の見直し
①PTの給与見直しの検討
②①を実行するための賃金テーブル改訂方法の検討
③職務基準の再活用、職能等級要件の設定活用による適正な考課制度の導入
④院内スタッフによる考課者訓練の実施
⑤昇格(昇級も含むかどうか)試験の方法検討及び導入
⑥(1)で決定した人件費総額のなかでの人件費管理の仕組み


3.実施事項
(1)病院業績によって処遇を決定する仕組みづくり
①他病院の状況調査
②当院では過去、労働分配率と比して、あるいは他の指標と比してどの程度の賞与の支給をして    いたのかの分析
③人件費総額及び賞与支給額決定する要素としてどのような要素が適当であるのかの検討
④人件費総額及び賞与支給額を決定する指標の決定
⑤現場がどう努力すればどう報酬が変わるのかのシミュレーション
⑥現状との乖離分析
⑦導入のための準備について議論及び検討
⑧部門別損益をも含めた上記のために必要な(かんたんで、わかりやすい)数値の開示の仕方の    検討
    

(2)BSCへの移行
①現状の目標管理をBSCに意向した場合に、どのようになるのかについてのシミュレーション
②(1)を行うために、各部門がどのような指標をもたなければならないかについての検討及び決定
③各部門がBSCを導入するときのフロー及び書類等の決定
④②及び③の現場への提示
⑤継続的収集及び管理のための仕組みづくり
⑥病院幹部による経営方針書の作成
⑦それから何を得て欲しいのかについての予測
⑧実際のBSCを導入ののちの継続的指導方法の検討(続く)


「よい病院よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 21:47 | トラックバック

2006年08月02日

病院改革プログラム(2)

   ①人件費総額の決定の基準づくり及び賞与の支給に対する基準づくり
   ②①をベースとしてそれらに関連してどのような指標や数値を開示すればよいのかの検討
   ③目標管理からBSCへの意向
   ④①と②とBSCへの反映
   ⑤KPI(BSCにおける指標)をどのように設定していくのかについての検討
   ⑥人事考課体系の構築及び賃金テーブルの再設計
   ⑦設備のROIの継続的管理の仕組みづくり
  をミッションとし、どのように仕組みをつくりあげていくのかについて以下検討します。

2.考え方
   上記を実施する考え方を整理します。
 (1)病院業績によって処遇を決定する仕組みづくり
   ①従来、病院が明確な人件費管理のための考え方をもっていなかったことを確認
   ②病院業績を管理するにあたり、職員の積極的な関与を誘導する方法を採用
   ③業績は職員の活動と当然のこととしてリンクしているため、業績に応じて報酬を支払うという考え    方を明確にする
   ④病院業績に貢献した割合によって評価をするし処遇をすることを表明する
   ⑤そのための仕組み(ロジック)を検討し、開示する
   ⑥現在試算表を提示しているが、上記目的を達成するために必要な数値をどのように見せていくの    かについて議論し、決定する(続く)。
   

「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 10:22 | トラックバック

2006年08月01日

病院改革プログラム(1)

 今日からは、ある病院で実施している病院改革プログラムについて説明します。
どちらかというと賃金系のコンサルティングですが、そのためには多くの取り組みを行う必要があることが判ります。

1.はじめに
   ①必要な数字を利用し必要と思われる業績を常に開示する
   ②業績に応じて報酬が決定されることを職員全員が理解する
   ③そして病院の業績をあげなければ職員の報酬は増えないことを理解してもらう
   ④そのために何をすべきなのか数字で目標を設定する
   ⑤BSCを利用して④を実行するためのツールとする
   ⑥人事考課の体系を整備する
   ⑦賃金テーブルを改定する
   ⑧将来的には賃金テーブルを開示する
   ⑨考課者訓練についても院内で実施の体制を組む
  を行います。  
  そのために、以下を実施します(続く)。


「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 23:54 | トラックバック