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2007年03月25日

DPCの勘所(1)

DPCの適用を行う病院は、平均在院日数、増患、コスト削減の3つの視点から経営を再構築する必要があります。以下は、あるときにミーティングで利用した資料です。参考にして下さい。

1.はじめに
 平成22年にDPC全適がほぼ決まっています(DRGの線も抜け切れないという情報がありますが…)。以下、DPCの導入における具体的な活動の必要性について説明します。

2.内容
 (1)後期高齢者医療
20年には後期高齢者医療が実施され、75歳以上の老人は病院に直接来院するのではなく、診療所をかかりつけ医として設定し、まずは診療所に来院。その後紹介状をもって病院に来院ということになります。実際必要がない、あるいはプライマリーレベルの患者は診療所での治療が行われ、あえて病院にまで来院しないという状況がつくりあげられるわけです。

貴院の外来の半分近い患者さんが75歳以上であるとすれば、外来の、すなわち本来はとっくに逆紹介あるいは返送していなければならない患者さんは外来収益に貢献しなくなります。
DPC導入前に、きちっとした地域完結型医療をベースとした地域連携やさらには介護を含めた地域浸透ができていない病院は、診療所から紹介すら得られないという状態に置かれることになります。
DPCの前に外来収益が激減する。また外来に直接来院しないので、診療所がどの病院に紹介するのかによっては入院患者すら減少するという状況になります。

(2)DPCへの準備
 DPCへの準備と、そしてDPCを円滑に運用するためのいくつかの要素について議論をはじめ、具体的な手法に落とし込んでいかなければならない時期にきています。
DPCを利用するためには、
 ①DPCシミュレーション
 ②平均在院日数の短縮
 ③増患
 ④コスト削減
 が必要となります。

(3)DPCシミュレーション
 DPCを導入するためには、現状では、
 ①各疾病毎の実際の在院日数とDPCの入院期間を合わせる
  ⅰ)パスとDPCの在院日数を比較し乖離を認識する
  ⅱ)実際とパスを比較し乖離を認識する
 ②出来高とDPCの点数を比較する
  ⅰ)プラスかマイナスの乖離かをチェック
  ⅱ)出来高がマイナスになるのであれば、どこに問題があるのかを抽出する
  材料、薬剤、検査、画像といったテーマによりチェックします(続く)。


「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 18:26 | トラックバック

2007年03月23日

リーダーの条件(5)

(7)コミュニケーション力
 人と話をすることをおっくうがってはいけません。きちっと前を向いて、目をみて話ができるのか、説明ができるのか、相手の話を聞くことができるのか、理解できるのか、共感できるのか、といったことに留意しなければなりません。結果として分かり合えることができなければなりません。

 人の立場に立ち、考える。しかし、自分が達成しなければならない目標を達成する、目的を達成するためにどう調整すればよいのかというなかでコミュニケーションが生まれます。同じ目標を組織で共有することによってコミュニケーションがうまれます。皆が同じ考えや同じ意識、そしてお互いのことを理解して、いわなくてもお互いを補完(おぎなう)行動ができればコミュニケーションをとる必要はないからです。しかし、そうはいかないので、リーダーは調整をして、そうした状況をつくりあげていかなければならないということになります。
 そのための訓練を自分にどう課していくのかについて考えてみる必要があります。
 
 なお、コミュニケーションは組織がある目標を持ち、全スタッフが同じ方向に動いているとき、より活性化します。リーダーは常にそれらを受けた目標を設定し、その達成のために全体を誘導しなければなりませんが、そうした環境があればよりリーダーとチームとのコミュニケーションは活性化します。

(8)状況把握能力
 リーダーがリーダーとして行動するためには、常に現状を把握し、理解していなければなりません。状況をどのように把握していけばよいのかについて五感を研ぎ澄ましておく必要があります。視覚、聴覚、嗅覚、味覚、触覚といったことについて留意することが必要です。五感を大事にして、常にこうした感覚をもちながら、仕事をしていくことができなければリーダーとして的確な対応ができません。五感をどう研ぎ澄ますことができればよいのかについて考えることが必要です。

(9)包容力
 暖かな対応をする必要があります。自分と他人は一体であるという認識ができなければなりません。二元論からの脱却、一元化ということが必要です。自分と他人は一体である。一体として考える、ということが必要です。一体として考えることによって自分のものとして考えることができます。そのことで内面から自分を見ることができるようになります。

 相手を包容することができるのか、相手を思いやることができるかどうかによって、リーダーになれるかどうかが決定します。慈しめるかどうか、慈しみの気持をもてるかどうかが包容力の源泉となります。何かあっても感情的になるのではなく、冷静になぜこういう結果となったのか、なぜそうなのか、それはどうすれば対応できるのか、ということを瞬時に考えられることがリーダーの条件です。包容力があればそれができます。感情的に対処することは間違いである。

 感情的になっても何も解決できないということについて理解しなければなりません。大声でどなることで意識がかわる、といった解決方法は稀にうまくいくことがありますが、いつもいつもそれで何かがかわるわけではありません。そうではなく、相手のためにも、本質的な問題に光をあて、どのようにすればよいのかの具体的な解決策を提示しながら対応することができなければなりません。

(10)責任感
すべて自分の責任であり、すべて自分のことである、という考えをもつことが必要です。すべて人の責任にする。すべて自分のせいではないということではなく、自分のことである自分の責任であるという考えをもつことが必要です。
また、達成目標については責任をもって達成する、という覚悟が必要です。決めたことができない。それはリーダーとして失格です。最後までリーダーとしてどう行動しどう成果をあげていくのかについて、率先して活動しなければなりません。

 以上、5回に分けて説明しました。10項目をひとつひとつチェックしなければなりません。
上記をよく理解して、一つひとつ自分として、不足しているものはないのか、という検証をしてみることが必要です。足りないことがあれば、それをどう修得するのかを考え、身に着けるための行動をとる必要があります。そして具体的に部下をどう指導していけばよいのか、どう対応すればよいのかを考えなければならないのです。


「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 18:13 | トラックバック

2007年03月20日

リーダーの条件(4)

(5)計画性
 組織の目標をどのように達成していくのかについての計画を立てる必要があります。依然から説明しているように、PDCAが重要です。5W2Hについて何度でも繰り返し理解していく必要があります。そしてそれができているのか頭のなかで1秒で確認していくことが必要です。何かをするときには瞬間、
①これはどこで
②なんのために
③誰が
④何を
⑤いつまでに
⑥どのように
⑦いくらで
実行すべき仕事であるのか、ということを考えて指示を出し、あるいは行動しなければならないのです。こうした計画が正しく立案できず、パブロフの犬(条件反射の実験=条件反射とは、動物において、訓練や経験によって後天的に獲得される反射行動のことで、ロシアの生理学者イワン・パブロフによって発見され、パブロフの犬の実験で有名になった。パブロフ博士が犬がえさを食べるときに必ずベルを鳴らすようにしたところ、ベルを鳴らすとえさがなくても犬がよだれをたらした、という話)のように会社に来れば仕事モードに切り替わる、ということだけでただ、仕事を繰り返すことでは成果をあげ続けることはできません。

 ある意味、仕事に対してそうした習慣をつくりあげればすばらしいことではあるかもしれませんが、幹部は、餌が毎日毎日目の前に置かれ、あるときには置かれないのか、そしていつもベルが押されて餌がでてきていたが、なぜ、ベルがなっても餌がでてこないこともあるのだろう。ベルと餌の関係はなんなのか、そもそもこいつらは何をしたいのか、ベルが鳴ったからといって餌がでてくることがないのによだれを出すのはもったいないし、もっと冷静にならなければならない。で、ところでこの餌が保管されているところはどこだろう、どのように餌が俺の前にでてくるのか、もっとうまいものを喰うためにどうすればいいか、まずそうな顔をすればいいのか、餌がでてきても見向きもしないとか…、ま、餌がでてきたらよだれをだそう。といったように考え計画的に行動していかなければならないのです。


 物事を分析し、考えベストの方法を開発し、そこで計画を立て、実行に移していく必要があります。

(6)行動力
計画を立てたら、絶対にそれを達成していく必要があります。したがって、フットワークがよくなければなりません。何かあれば自分で動く、指示を出す、電話をする、調べる、指示を受ける、連絡する、相談する、記録する、PCを使うといったことについて面倒くさいという人はリーダーにはなれません。

 常に体を軽く、行動できる、頭を切り替えられる、そして次々に新しいことを考えることも行動力のなかには含まれます。単に動きが軽い、すぐ行動するといったことだけではありません。全体的にフットワークをどうしたらよくできるのかということを訓練する必要があります。何かあれば俊敏に考え、行動できるためには、いろいろなものに触れ、いろいろなものについて勉強し、深く考え、自分で動くくせをつくるところから始めることが必要です。

 そして自分で体得したことを部下に伝えていく、部下に指導するというながれのなかで組織としての行動力をつくりあげていく必要があります。

 なぜ、このように当たり前のことを説明するかと疑問に思うかもしれません。ただ、実際、病院で仕事をしていると、まるで不思議の国のアリスに出てくるうさぎさんのような人がたくさんいることを看る機会が多く、どうしても基本に立ち戻る必要があるのではないかという思いが私にはあります。当たり前のことをどうすれば当たり前のようにできるのか…。これが病院にいて思うことです。物事は単純ではありません。いろいろな事情があるでしょう。しかし、基本を踏めない人はやはり成果をあげることはできない。これが真実です。

 形式ではなく、実質的に仕事の成果をあげることができる人は基本に忠実です。行動規範が基本に根ざして出来上がっている。これが大事です。目で追うだけでは当たり前のことも、自分のなかで一つひとつ反芻してみることが大切です(続く)。


「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 18:12 | トラックバック

2007年03月16日

リーダーの条件(3)

(3)目的の受容
 今、組織の目的は一体なんであるのか、といったことについて充分理解するとともに、それは自分以外に達成するものはいないという受容れ(うけいれ)をすることが必要です。

 この仕事の目的は何かを考えることは使命感のところでも触れたように自分の仕事は何のためにしているのかを考えるために必要です。(1)が自然に心に湧き上がり、それで(3)を考えるようになったのか、(3)があるから(1)の気持になるのかといった違いはありますが、(1)と(3)の項目は相互に関連しています。目的が不明瞭なときに使命感は生まれてきませんし、使命感をもったとしても、漠然としたものになってしまいます。目的が認識できたとしても、使命感がなければ何をしても中途半端になってしまいます。目的を理解できても受容れる(自分しかできない、自分の仕事であるという思いをもつ)ことはできないからです。

 使命感のところで説明したこととダブりますが、なぜこの仕事であるのか、仕事を通じて何ができるのか、といったことを考えてみる必要があります。その質問に対する答えは一人ひとり異なってもよいと思います。仕事に対する意味づけをできるかできないのか、ということであるからです。自分として何を思い、納得できているのか、仕事に全身全霊を傾けられるほど、仕事をしたい、仕事が好きだという領域に達することができるかがポイントとなります。

(4)目標の受容
 組織目標はなにか、今組織全体で求められているものは何か、組織でしなければならないものは何かについて考えてみる必要があります。
 組織の整備、仕組みの構築といった方向性やマニュアルを作成すること、○○さんをこう指導すること、といった日常すべての仕事について、どのような目標があるのかについて、頭のなかで理解しなければなりません。それらを紙に書き出し、常にできたかできていないのかの確認をし続けていく必要があります。

 現状でもっとも重要な仕事は、医療であれば、例えばDPC導入のための平均在位日数短縮であり、そのための病棟における○○パスのバリアンスマネジメントであり、2日間短縮して入院期間をAB範囲に抑えるための業務改革であり、そのための動線管理であり個人の教育であり、さらに具体的には外来パスを作成し、術前前日入院の徹底を行う等、ということを頭に叩き込むとともに、紙に書き、机の前に貼っておく、といったことができているのかについて振り返ってみる必要があります(続く)。

 知る⇒理解する⇒受容するというながれで人はある命題を自分のものとして捉えるようになります。
受容(受け入れる、自分しかできないと覚悟)することが大切です。
 物事を自分の問題、自分が達成するという意識のなかで実行できる者、率先して実行するなかで人を動かせる人がリーダーとして認められることになります。


「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 18:11 | トラックバック

やれることをやる。やれるまでやる

医師が引き上げられた、看護師がいない、患者がいない、手術が減った、収益が落ちた、DPCだ、DRGだ、というだけで行動できない病院があります。立ち直れないほど、客観的にみても明らかに回復できないまで、経営資源が毀損していないにもかかわらず、諦めている。あるいは他律的な発想で日々狼狽している。そんな病院です。

 いまある経営資源で、何ができるのか、最大限成果をあげるためにはどうすればよいのかについて考えていない。考えられない、行動できない。外部には明らかに多くの経験と知恵があります。現在であっても、医師が集る、すくなくとも減らない、看護師も予定数よりも集り、断っている。あるいは患者が減らない、手術件数も増加している、救急車も増えている病院がいくつかあります。

 護送船団方式であったときの成功体験の呪縛から脱却する、そしてできることを全職員で死に物狂いでやる、そんなながれをつくりだしている事務長やトップがいる病院は、いま、成果をあげています。制度に翻弄されることなく、自分が信じた道をひた走る、たくさんの事務長、院長、理事長を私たちは知っています。DPCは、医療の質の向上やコスト意識醸成にほんとうに役に立った、と話す理事長の顔は45度目線です(実はそんな病院も、ある時期まではそれほどうまくいっていなかったことを知っています)。それは他人のことだ。他の病院のことだ。恵まれている地域でしょう?と言い続けていてよいのでしょうか。まずはトップマネジメントが強いリーダーシップを発揮しなければなりません。

 この数日間、いくつかの場所で、いくつかの病院を廻りながら、そんな話をしてきました。私は間違っているのでしょうか。

「よい病院、よくない病院同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 13:57 | トラックバック

2007年03月12日

リーダーの条件(2)

(1)使命感
 使命感は、以前から説明しているように、いまの仕事において何をしていかなければならないのかについて自分なりの目的をもつことです。毎日あわただしく働くことが人生ではありません。何のために働くのか、何をしようとしているのかについて充分に自分の考えを整理することが必要です。少なくとも嫌いな仕事をすることほど虚しいものはありません。仕事に対する意欲が生まれてこない、内心いやでいやでしかたがないけれども、生活のためにしている仕事である、という思いをもった者がリーダーになったとしても、真のリーダーとして行動できる筈もありません。
 
 高い能力をもち嫌いな仕事でも高い成果を短期的にあげることはできるかもしれません。しかし、それは長続きしないでしょう。今の仕事が好きなのか嫌いなのか、嫌いなところがあれば、それはなぜなのか、どうしたら好きになれるのか、ということについて常に考えていく必要があります。
 
 仕事について、いつもは嫌ではないけれども、今日はほとほと仕事が嫌になったということもあるでしょう。しかし、そうした感情もつきつめていくと、結局は自分に与えられた試練であることがわかります。人は毎日毎日1日すぎるたびに人生を短くしていきます。最後まで懸命に生きることができれば、必ず成長することができますし、他人のために何等か役に立っていることは間違いありません。

 だから仕事が楽しいという領域にまで自分を高めて行くことができれば、これほど幸せなことはないと考えています。

①この仕事を通じて何を成し遂げていくのか
②自分は何をつくりあげて成長していくか、
③他人に対してどう役に立っていくのか
④社会に対してはどう貢献できるのか
といったことについて考えを持つことができる人がリーダーとしての資格をもつことができると考えます。
 それらについての考えをもつことによって使命感が生まれます。
この仕事で絶対に成果をあげる、という強い意思をつくりあげなければなりません。
この仕事が自分に与えられた仕事である。今の自分にもっともふさわしい仕事である。この仕事を通じて絶対に自分が思ったことを成し遂げていくんだということを強く意識する必要があります。


(2)職責及び実施事項の認識   
  組織のなかで、自分がどのような仕事をしなければならないのか、どのような役割をもっているのか、何をしなければならないのかについて考えなければなりません。この部分が明確でなければリーダーシップをとることができません。リーダーとしてどのような仕事をしていけばよいのかについての明確に意識するとともに、それらを理解する必要があります。職務権限や職務分掌といったものを作成し、それらを頭に入れるとともに、マニュアルを網羅的に(あますところなく)作成し、仕事を把握しなければなりません。
 
 仕事全体のイメージを常に行うことが必要です。まず、仕事のながれを頭のなかで追っていきます。イメージできない人は、まずはこうしてこうしてこうする。そうすればこうなって…というように仕事をすべて自分の頭のなかで思い起こすことができるまで紙に仕事の手順を書き出し、訓練する必要があります。
おはよ~といって会社に入る、あるいは会社に一番で入る、さまざまなシーンがあるでしょう。そこからはじまり最後に鍵を閉めて変える、あるいはおさき~といって会社をでるまでに何をしなければならないのかについてイメージをつくれなければ、何をすればよいのかということについて、考えることができません。寝てもさめても会社の仕事、成果をどうあげるのかについて思い続ける、といった思いがなければリーダーを続けることが困難です。仕事が一番できるのがリーダーであるとすれば、リーダーはイメージをつくり、いつもそのイメージのどこに問題があるのかについて考え続けられる人でなければならないということを言っています(続く)。

「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 02:07 | トラックバック

2007年03月10日

リーダーの条件(1)

成果をあげるためには、組織においてリーダーがリーダーシップを発揮することが必要です。リーダーシップは、リーダーが組織目的を達成するために行う行動そのものをいいます。リーダーがリーダーらしく、リーダーとして活動することができれば、組織は成果をあげることができます。


 リーダーの条件は環境やその組織がおかれている状況によって変化します。安定的な組織であれば、組織力を引き出すためには、冷静でかつ地道な仕事ができる状況をどう保つのかというところでリーダーシップが求められますので、リーダーは前面に出ず、対応しなければならないケースもあると考えます。組織存亡の危機にある、といった状況であれば、あたかも嵐の夜に難破しそうな船の船長のような、どうしたらぎりぎり生き残ることができるのかといった部分において守りの経営を行なうためのリーダーシップが必要になるでしょう。

 また、攻撃をしなければならないノルマンディー作戦といった状況のなかでは、総合的に危険を回避しながら積極的に行動し、結果として敵を倒すといった部分で総合的にリーダーが先頭に立って戦い続けなければなりません。このように組織が置かれた状況によってリーダーシップは異なります。裏返せば、組織目的が何かによってリーダーの仕事は変化する、ということになります。

それではリーダーに必要な資質をあげ、それらについて説明をしていきます。
リーダーにとって必要な資質は次のものです。
①使命感
②職責及び実施事項の認識   
③目的の受容
④目標の受容
⑤計画性
⑥行動力
⑦コミュニケーション力
⑧状況把握能力
⑨包容力
⑩責任感

ということで、これから上記について説明していきます(続く)。

「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

投稿者 石井友二 : 23:27 | トラックバック

2007年03月04日

兵庫県放射線技師会のセミナー

 本日(今の時点は昨日)は、クライアントのS病院S技師のアレンジにより神戸三宮で兵庫放射線技師会のセミナーを行いました。『「ブランドな病院の時代」職員が活きる組織マネジメント手法を学ぶ』というテーマでレクチャーしました。

 ブランドな病院となるための条件は、
(1)リーダーが優れている
(2)戦略が明確
(3)利益をあげる構造(マネジメントシステム)がある
(4)医師・スタッフが合目的に動く
(5)プロモーション
(6)ポップな地域完結型医療の実施
ということですが、DPCとのかかわり、病院原価計算の導入、四位一体といっているマニュアルを中心としてパスやリスク、教育といったアイテムを連鎖させ行う業務改革の徹底などを体系的に行うことが必要であることについて実際の事例を紹介しながら説明しました。
 また、弊社は地域支援協議会の組成運用といった地域浸透戦略について具体的なコンサルティングを進めていますが、待つ医療から出向く医療の基本であるポップな地域完結型医療を入り口として介護事業との連携がいかに必要であるのかについても事例を紹介しながらお話しています。

 セミナー終了後に放射線技師協会の幹部の方と懇親をさせていただきました。

 懇親のなかではチームオペレーションの難しさが議論されたのち、神戸の放射線技師が36名(記憶では)が業務を行なっている公的病院で、MRIの現状分析を行いオペレーションを変えることで、時間外なしに従来より多くの撮影をこなせるようになった業務改革の話が紹介されました。

 弊社のコンサルティング先でも、看護師さん達の業務改革により、2つの部屋を使いながら内視鏡検査を30分おきにできるようにしたことで、内視鏡検査の件数を劇的に増加させた病院の事例を話すなど、真面目に業務改革や病院運営について語り合う、とても勉強になる時間でした。
 
 技師の皆さんは、とても楽しい方ばかりであり、別途、秘密暴露合戦になるなかで、宴席は大いに盛り上がりました。皆さん、本当にありがとうございました。


「よい病院、よくない病院の見分け方一部文章及び写真同時掲載」 

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2007年03月03日

DPC準備委員会の組成及び運営(4)

 DPC病院協議会と言う会があります。現在約70病院が参加しています。
 
 本日はその総会が国際医療福祉大学でありました。そこで、DPCの分析が行われたり、またDRGとの比較が行われたりします。毎回の会合では厚労省の官僚や大学の先生が講演会をされたのち、協議会での会員データ検討を行うということでの進行を進めています。

 日本の医療制度が大きく変革するなかで、DPCなしには今後の医療を語ることができなくなりました。まさに、診療報酬が大きく定額制と出来高に別れ、病院はここで議論してきたように、DPCを導入しなければ急性期病院としては運営できない状況になってきたという事実があります。

 政策提言までをも行っていくということで、今後NPO法人化をも含め、協議会も大きく舵きりをしていくという総会での議論がありました。
  
 『2006年7月の時点でDPCによる支払いを受ける対象病院が360病院18万床に達し、更に371病院が準備病院として名乗りを上げている。

 対象病院と準備病院を合わせ厚生労働省へのデータ提出している病院数は731であり、一般病院の9.3%に相当する。また、その病床数は29万1725床に達し、一般病床全体の32.3%を占めている。

 「DPC病院≒日本の急性期医療の中核病院」という認識は定着し、DPC制度のあり方が、今後の日本の急性期医療の行く末に大きな影響を及ぼすことは間違いない状況になってきた(日本DPC協議会)』
 高橋泰先生が書かれた会員募集の文章は、私たちにとって、とても重いものがあると感じています。

 今年の手上げがあるかないかの議論やDRGへの移行が取り出される現状において、病院ができるだけ早期に自己のポジショニングができるよう考えていくという協議会の思いを伝えることが協議会の使命です。

 今後、さまざまな協議会や勉強会との連携をとりながら日本の医療の発展や国民の効用を高めるための活動を行っていくという確認を行うことができました。私は、NPO化されるDPC協議会の役員(監事)に選任されましたが、こうした協議会への参加を各病院が行うことで、より積極的かつ前向きにDPCを捉え、必要な業務改革を進めていくことができるよう活動のサポートができればよいと思います(続く)。


「よい病院、よくない病院の見分け方一部掲載記事」

投稿者 石井友二 : 01:07 | トラックバック

2007年03月02日

リスクマネジメントについて(2)

 組織は中にいなくても動かせる部分と中にいなければ動かせない部分があります。

 今回の医療制度改革における病院の変革テーマは業務改革であり、具体的な手法がとても大切になりますが、日々の業務のなかで達成すべきものであり、毎日の仕事のなかでひとつひとつの業務のなかで解決していかなければならないものであるということができます。

 与薬の事故を事例とします。継続指示を医師から受け、薬剤部から調剤されたAさんのお薬をトレイにいれて管理していたとします。医師の指示が変わったにもかかわらず与薬してしまった場合には何を変えれば事故が防げるのか。
 
 また、指示が変わったことに気がつき分包されているAさんの薬を薬剤部に返送し、さらに新処方により調剤し分包し直し病棟に届けてもらう、というながれがあったとき、同姓のBさんの薬であると勘違いし、Bさんのトレイに入れて与薬してしまった。

 その前、分包するときに調剤ミスがあったことに後に気がつき…と、現場はあらゆる課題がそのつど、さまざまなかたちで発生し、解決され、と常に変化しているからです。

 上記をトータルで管理するマニュアルの導入、運用といった枠組みや、リスクマネジメントにおける対策立案の考え方や発想方法については、組織の中にいなくても説明できます。

 しかし、上記についてはあとでリスクレポートでチェックしたうえで、こうして下さいということは後でいえても、その場での修正をしなければ間に合わない、という代物なのです。爾後にチェックしてさらに現場で説明しといったことをしてたのでは、現状についていけない、状況となるのです。


「よい病院、よくない病院の見分け方同時掲載記事」

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