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2009年07月10日

業務改革について(3)

5.業務改革と業務改善
 業務改革と業務改善は区別がつきづらい定義です。業務改革というときには、業務改善が含まれていることが多くあります。あえていえば構造的な変化をもたらすものが業務改革であり、表層的な変化を中心として意味するものが業務改善であるかもしれません。

 しかし、使い方によっては業務改革と業務改善が同義でつかわれることもあり、明確に峻別されていないことも事実です。わかりやすいように今回は前者すなわち、業務改革は構造的変化・変更を、そして業務改善は表層的な変化・変更を行うことを意味する、と定期づけて活動をしていきたいと考えています。
 
 なお、構造的ということは、病院として、あるいは制度として、さらには大きな仕事のながれとしての変化をいい、表層的ということは、その場で修正できること、何かを簡単に変えることができることを言っています。

6.具体的な手法
 それでは意図した計画的な業務改革をどのように行っていくのかについて説明しましょう。以下の手順でこれを行うことになります。
 ①ピッキング
  各部署での改革テーマを抽出する
 ②グルーピング
  それぞれのテーマを相互に検討し、同一の根源によるものは整理する
 ③スコアリング
  改革すべきテーマについてスコアを付け、優先順位を決定する 
 ④オペレーティング
  決定した事項を③にしたがってWG主導で各部署が実施しやすいよう誘導する
   
 (1)ピッキング
 各部署で明らかな課題をブレーンストーミングやアンケート、あるいは過去の資料からチェックして抽出する。ここでの抽出作業が業務改革の質を方向づけてしまうので留意が必要。なお、網羅的に活動することを避け、サンプリング的に抽出した部署の課題を掘り下げて改革手順を習得することで次につなげるという方法を採用するのであれば、それも一つの方法である。

(2)グルーピング
 課題のなかには、部署間をまたぐ問題や課題があるケースが多い。また、バラバラに各部署で問題が発現しているが、その原因が一つであることもある。それらを整理し、問題や課題を並べなければならない。できるだけ絞り込みを行っていくことが必要となる。
 
(3)スコアリング
  ①利益影響度(利益に影響する額により531)
  ②複雑性(いくつかの部署が複雑に絡んでいる度合いより531)
  ③緊急性(今すぐ解決しなければならい度合いにより531)
  ④解決困難性(解決が難しい度合いにより531)
  ⑤解決コスト(解決するために必要とするコストにより135)

(4)オペレーティング
 かたちとしてWGがすべてを担うことは難しい。WGは、上記(1)から(3)までを遂行し、実行は病院の関連部署や幹部がこれを議論し、一つ一つ解決をしていくことになる。
WGは、このプロセスに関与し、問題解決を関連部署が行うにあたり、アドバイザリー的に側面支援を行うことが求められる。関わり方については議論が必要。

7.まとめ
 各部署が自助的に実施すべき業務改革を体系的に支援していくことが「業務改革サポートシステムWG」の目的です。上記をご理解いただき、現状の業務をすべて見直し、あるべきかたちに変えていくための活動を徹底して行わなければなりません。

投稿者 石井友二 : 2009年07月10日 02:47

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