わかった!経営の処方箋  カルテシート(No1-No10)

わかった!経営の処方箋 カルテシート <医療機関経営支援サイト「ドクタートレジャーボックス」

Home > わかった!経営の処方箋 > カルテシート

カルテシート

処方箋001

外来患者の減少に歯止めをかけたいのですが。
プロモーションと短期的な院内改革により外来患者を増加するとともに地域連携を強化し、逆紹介を行うなかで紹介率、入院比率を高めます。

(急性期病院)
相続税対策というと、特別なことをするようですが、実際はオーナーの適正な資産対策を行うということと同じ意味です。長期に亘り、現金や有価証券、不動産での運用を行うとともに、退職金や保険によってカバーする領域を決定します。特別な奇をてらった方法ではなく、着実な方法によって病院を守ることができます。
また、特別医療法人、特定医療法人、出資限度額法人、そして認定法人と、さまざまな制度を利用した対応も視野に入れながら、病院の継続を視野に入れた対応を適正に実施します。

(診療所)
貴院の現状を伝えるためのプロモーションを行います。HP、院内外セミナー、媒体への露出、出版、コンサート等さまざまな方法によりブランドが構築され、まずは患者さんが増加します。地域連携では、地域完結型医療を行うことに積極的な病院と連携をすることが必要です。そのことにより紹介を受け、逆に貴院からも紹介をしていくといった連携関係をつくりあげていくことが必要です。
但し、診療所の場合には、院長=医師の個人的な魅力が勝負になりますので、院長が地域住民に尊敬され、信頼されるドクターになる必要があります。ドクターズアイデンティティを確立することが期待されています。表情をみる、目をみる、落ち着いた言葉で声をかけてくれる医師が患者さんに安心と信頼と勇気を与えてくれるということが理解されなければなりません。

処方箋002

病院の業務を標準化したいのですが。
プロモーションと短期的な院内改革により外来患者を増加するとともに地域連携を強化し、逆紹介を行うなかで紹介率、入院比率を高めます。

一人ひとりの業務を分析します。課業分析が必要です。4つ項目により個人個人の業務が見事に分析されます。4つの分類によるいわゆるマニュアルはナレッジそのものです。暗黙知が形式知に、そして個人知が組織知に変容するなかで、貴院のノウハウが業務として収集され、標準化されることにより、さらにそれらが組織に展開されていきます。組織への展開からあたらしい創造が起こり、さらに業務は進化します。

 ここで作成されたマニュアルは、クリティカルパス項目の裏づけであり、リスクマネジメントの担保である。また、教育のツールであり、評価の基準であり、職務や権限を決定し業務改革の基礎となるということができます。

業務分析から課題が発見され、改革への誘導が図られることで、仕事の仕組みは見直され生産性が向上します。そしてさらに個人の評価及び課題に対する教育が職場内で標準的に実施され、個人の技術技能の向上が達成されます。標準化はこうした仕事の仕組みや個人の技術技能への成果をもたらすものでなければ、意味がありません。標準化は標準化することが目的ではなく、標準化することにより何を得る、あるいは得ていくのかといったところに意味をもちます。

処方箋003

コミュニケーションが悪いと言われています。
コミュニケーションが悪いときにコミュニケーションを良くしようとしてもだめです。コミュニケーションをとらなければならない状況をつくりあげることが必要です。

コミュニケーションが悪いのは、コミュニケーションをとる必要がないからです。個々の業務ではなく、全体としてコミュニケーションを活性化する、活性化するための制度を導入する必要があります。制度が導入され、定着し、機能し、進化する(4階層)プロセスで、コミュニケーションが良くならざるを得ない状況を確保することになります。

最も重要な制度は、目標管理制度です。目標管理制度によって、仕事の柱をつくり、そのなかで、トップの経営方針の達成という組織共通目標をもつことが必要です。組織共通目標達成への執着が強ければ強いほど、各部門は目標達成のための協力を得るためコミュニケーションをとらざるを得ない。また、個人は自己目標を達成するためには、組織目標の達成を図る必要があり、組織のなかで共通した目標達成のために組織内においてコミュニケーションをとらざるを得ないという状況を生み出しだします。

目標達成は評価や教育によって動機の喚起が行われ、行動の誘引をつくりだします。

上位の資格者が下位の資格者に対し指導育成を行うことが一定の資格をもつことの動機となっていることもコミュニケーションを図るきっかけとなります。ただ指示をするのではなく、ただ指示を受けるのではなく、目標を達成しなければならない者が目標達成のために考え、指導を受け、学習していくなかに、コミュニケーションが生まれます。

コミュニケーションが生まれることにより、相互理解、相互信頼が生まれ、同じ目標や夢をもつからこそ一体感や患者さんへのロイヤリティが生み出されます。そのことはより強い連帯をつくりだし、組織のコミュニケーション能力をさらに高めていきます。

コミュニケーションが悪いのは、人ではなく、マネジメントの問題であることが理解されなければなりません。

処方箋004

待ち時間がながくて困っています
待ち時間を短縮するためには、さまざまな角度から現状を分析したうえで問題を特定し、実効性を高めていく必要があります。

待ち時間短縮についてですが、まずは、どこに原因があるのかを把握しなければなりません。どこに原因があるのかを把握したのち、ひとつひとつについてそれをつぶすという当たり前の対応が必要です。

 ー付

 ▲ルテ出し 

 診察

 じ〆此併1討盍泙燹8〆困魃‘發納損椶靴討い襪里任△譴弌

 ツ敢沺扮‘發任△譴弌

 Σ餬

のどこに問題や課題があるのかについての調査をしなければなりません。

それぞれのながれのなかで、どのような状況になっているのかについての調査を行うことができたのち、

 ゞ般灰侫蹇璽船磧璽箸虜鄒

 業務改革(時間が必要とされる事項を質を落とさず時間短縮する方法を検討)

 マニュアル(課業分析シート)作成

 ざ軌

 ド床狙度導入

というながれで作業を行うことが必要です。

なお、待ち時間が長いと感じさせないために、貴院で、

 ^愡劼鮨与分用意

 ∋┿錣鮹屬

 7谿儀彭の機器を置く

 ぅ謄譽咾鮹屬

といったことを推進する必要があります。

時間帯毎に色のついたカードをもってもらい、ながくなりそうな患者さんがいたら、 こちら側から声かけをすることや、番号札をわたし、電光掲示板で現在の順番を示すこと、さらには科別の医師の疾病に関する説明ビデオをとり、外来でながす、といったことによって、待ち時間がながいとしても、事前に対処する、あるいは興味をもって対応してもらう、といった志向を持つ必要があります。

処方箋005

スタッフの創意工夫が誘導できません
スタッフの創意工夫を誘導することによって、病院改革を円滑に推進することができます。改善提案制度の導入を行います。

改善提案制度を導入することが適当です。

病院における従来の改善提案箱にいれる対応は次の問題点をもっています。

,燭晴善しろといわれても目的が不明瞭 
△匹里茲Δ鵬善してよいのかわからない 
2善提案してもフィードバックがない 
ど床舛気譴覆ぁ
ナ鷭がない
といったことがそれらです。

これらについて解決するとともに、積極的な展開をしていくことによって、業務内容を大きく変えていくことが可能です。
改善提案制度を導入するためには、次の事項について留意する必要があります。

(1)体系なぜ改善提案制度を実施するのかについての体系を明確にしておく必要があります。

改善提案制度の体系としては、 
〔榲を明確にする 
教育をする 
2善について徹底的にフィードバックする 
ど床狙度を設ける 
ナ鷭を与える
という体系をつくりあげる必要があります。

こうした体系ができてはじめて改善提案制度がうまく運用されることになります。

(2)目的何のために改善提案制度を行うのかにつついては次のことがあげられます。
ーらの周りにおいて改善すべきことを発見し、自らが提案して、一定の成果(仕事がやりやすくなった、はやくできる、失敗しない)を得ることにより、自分の時間をつくりだすことができることで、つくった時間を付加価値の高い時間、たとえば研修や患者さまのための具体的な活動(もっと患者さまに多く接する、多く看護する等)といったことができるようになります。
△修諒法が組織において展開され、みなが恩恵を預かることができるようになります。
その方法を参考にそれを理解した他の者が、また異なる方法によって別の改善提案を考案することができるようになり、さらに別の改善が行われることで同様の効果を得ることができます。 結果として、渦巻き型にどんどん改善の成果が広がり、みなの仕事がレベルの高い仕事に変化していくことになります。そこでは仕事の仕組みは変わり、また個人の技術技能は向上します。それはとりもなおさず、医療の質を向上させることになります。 

(3)教育どのように改善提案をしてよいのか理解できない者が数多くいます。
改善提案を行うにあたっては、 
〇纏の見方 
∋纏を効率化するということは 
2善の技術 
げ善提案の着眼 
ゲ善提案書の書き方といったことを教育します。

(4)フィードバック改善提案の結果は毎月フィードバックします。
改善提案用紙に点数と評価をつけることにより本人に返却することになります。管理を行う部署は、当該提案書をコピーしまたはスキャニングし、データとして保存します。さらに、一定評価以上(A・B)グループウェアにタイトルとコードNOが提示されることにより、必要がある者、閲覧したいと思う者はそれを見にいくことができます。

処方箋006

接遇教育をしたいです
接遇は、単純に挨拶、笑顔、礼節だけではありません。医療の本来の接遇ができているのかどうかを自院で検証してみる必要があります。

接遇教育のためには、以下を行う必要があります。

/Π一人ひとりの現状分析

?挨拶

?笑顔

?言葉づかい

?態度

についての常識的な課題を抽出する

これについては、実際に一人ひとりの教育カルテを作成し、誰がどのような課題をもっているのかについての記録をしておくことが必要です。

過去にいただいたクレームについて集計しておくことで個人の課題を出すことも必要です。なお、本来の接遇は、痛みを感じさせない、恐怖心を感じさせない、羞恥心を感じさせない…等々、患者さんの立場にたった医療看護、医療周辺技術そのものをいいます。

△△襪戮かたちを院内でつくりあげる

常識の範囲で、こうしよう、こうしたほうが良いといったものについて十分検討し、マニュアルを作成します。

6軌薜蘋

△鬟戞璽垢豊,鰺用して、個人個人の自発的な改善を誘導します。

また、責任者を決定して、ひとりひとりの問題点を改善するよう教育(きがついたときに注意、時間外で学習=ロールプレイングも含む)を実施する。

ど床

カルテに記載された事項が減る、あるいは改善した者については、これを評価報奨する必要があります。定期的にこれを実施することもよいですし、毎年時期を決めて報奨期間を設定して対応することも良いと考えます。

本来は、患者さんに不快な思いをさせないということ、早期に治療が完了できるよう、こびることなく、患者と向き合う必要があります。なお、医師の接遇もあり、

医師が名前をいう、患者さんの表情をみる、といった部分でドクターズアイデンティーづくりが必要なケースがあります。

上記を含めこれらについても弊社では有償で指導を行っていますので、必要があればご依頼下さい。 

処方箋007

成果主義に基づく評価を導入したい
目標管理制度による業績評価及び、職能等級制度による人事考課を行なうことが適当です。なお、職能の仔細な規定はしません

人が人を評価するということはいつも難しいものですが、どうしても組織において職員を評価しなければなりません。評価の基準をつくりあげていくことになります。

業績評価は目標の評価であり、達成状況を業績として評価します。業績評価の結果は賞与の支給の基準であり、またそれにプラスして、意欲評価や能力評価は人事考課の対象となり昇給昇格が決定します。職位の決定による昇進についてもこの課程で実施されることになります。

ここにすなわち、成果主義に基づく評価制度は、目標管理制度の導入及びその結果をも考慮した人事考課によって行なわれる昇給昇格及び昇進によって結論される制度をいいます。

勿論、勤怠や日常活動といった組織運営において当然に評価要素となる項目はここでも考慮されます。

経営方針決定≒戦略決定→事業計画立案→部門方針→部門目標決定→個人目標設定といったながれで業績評価が、そしてそれらを受けてなおかつ意欲、能力評価を行い、これに勤怠や日常活動を考慮したなかで、人事考課が行なわれます。

ここに成果とは、業績(=目標)の達成、情意考課においてのポイント、さらには勤怠、ここの職位における職能資格要件を満たすものが全体的に成果をあげた事項そのものをいいます。等級や号俸の違いによって、評価の基準は微妙に変わってきますが、等級や号俸に合わせた評価制度を設計し、まさに公平公正な評価制度ができればよいと考えます。

なお、評価者訓練、考課者訓練を相当数実施しなければ適切な評価制度の支援はできないと考えることが相当です。

以上

処方箋008

DPCを実質的に導入したい
DPCは単なる診療報酬請求のための仕組みではありません。質を維持しながら合理的な医療を行うための構造変革の道具です。病院原価計算やパス改定、業務改革が必要となります。

構造変革のためには、仕事の見直しを行なう必要があります。まずは、クリティカルパスの日数を疾病別の在院日数と比較をします。同時に原価計算を行い現状の在院日数での収益と原価を比較してみる必要があります。

まずは現在のパスにおいてDPCとした場合利益がいくらでているのかを計算します。利益が目標とした利益に合致しているのであれば、手をつけるのを後回しにします。利益が目標とした利益に到達していないときに、原価を一定として収益をあげるために在院日数を短縮します(短縮により収益があがる余地が大きいとき)。

クリティカルパスを二次パスへと進化させることになります。進化させるためには、バリアンスマネジメントを行うことや、他病院のパスと比較して自院では何が余計であるのか、どうすれば短縮できるのかについての検討を行います。患者の年齢や合併症の有無による変化をも考慮しながら、工程を短縮しパスを改定します。平均在院日数をDPCに合わせ短縮することで出来高のときと比較して収益改善があればOKです。

次に原価を引き下げる余地があるかを検討します。検査、画像、投薬の見直しをかけ、回数や内容を変更する、単価を下げるということを検討します。さらに直接労務費の削減、すなわち単価を下げるのか、時間を短縮するかを決定します。前者であれば看護師業務をエイドに変更、後者であれば無駄な仕事をなくすための業務改革といったことが対象となります。治療間接費の削減を行うためには、病院固定費全体の見直しを行うことになります。損益計算書上のコスト絶対額を削減する方向でコストカットを実施します。

処方箋009

離職率を低くしたい
離職率を低くすることが採用コストを引き下げることや、医療の質を維持する、高めるためには必要です。そのためには/場内環境の整備教育システム整備処遇の改善を行うことが相当です。

(1)職場内環境の整備

〔槁犬砲茲訌反コ萓化
中間管理職教育
が必要です。

目標管理制度やBSCによるマネジメントを導入することにより、明確な戦略と具体的な方向及び対処が行える仕組みをつくりあげていく必要があります。
また、中間管理職教育のためには、中間管理職としての役割や動き方について徹底した訓練を行う必要があります。部下をどのように観るのか、どのように育成していくのかといったことがテーマになります。次に説明する教育に関して個人別な視点をもつことも、そのために役立ちます。

(2)教育システム整備

教育は、職場内教育及び集合教育、自己啓発があります。まずは職場内教育が大切です。
職場内では個人のスキルを測定するためのマニュアルや職務基準が整備されなければなりません。そのうえで個人別に教育のためのカルテを作成し、個人別の課題をカルテに記載します。記載したカルテを頼りに教育を行います。誰は、どのような業務を、いつまでに、どのレベルまで高めていくのかについて目標化し、目標をクリヤーできるよう上長が管理することになります。
なお、評価や課題発見に客観性をもたせるためには、個人の課題を抽出するためのマニュアルや職務基準の作成が必須となります。

(3)処遇の改善

処遇の改善のためには、処遇を正しく行うための評価基準を作成する必要があります。
評価は業績評価と人事考課により行いますが、その基準は、目標管理と職能等級制度により担保します。
職能等級制度については、等級の設定と各等級における評価基準を設定することが必要です。なお、その場合、職務基準をつくることにより、より客観的かつ合理的な評価を行うことができるようになります。なお、評価のための訓練や人事考課のための考課者訓練といったものが行われることになります。同時に賃金体系の見直しが行われる必要があります。賃金体系を年俸制にするのか能力給制度を導入するのかについては、その病院の志向や対象者が管理者であるのか、そうではないのかによって区別することが多いようです。

処方箋010

スタッフをやる気にさせたいのですが
スタッフをやる気にさせるのは、離職率を引き下げることと同じ考えをもつことです。 すなわち、職場に活気をもたせること、教育を行うこと、処遇を公平公正に行える体制をつくりあげることが求められています。

やる気にさせるためには、組織の進む方向を明らかにするとともに、組織各部門や一人ひとりの目標を明確に設定することが必要です。目標を達成することがプロフェッショナルであるということについて意識させなければなりません。
 教育を行うことは、単に教育ということではなく、目的を達成するための教育である、ということを忘れてはなりません。組織がどのような人を求めているのかを理解することにより、教育の内容も異なります。

したがって組織がただ教育をしなければならなないといって網羅的な教育を行うことは不効率です。組織に必要な人材育成のための、あるいは課題解決のための教育ということであるのかについて見直しをかける必要があります。
何れにしても、その時点で達成しなければならない方針や目標を達成するための技術技能を見につけるための教育、例えばリスクマネジメントにおける対策立案、クリティカルパスの作成や運用を実行するための教育、業務改善の視点といった観点からの教育といった部分がそれに該当します。
また、看護師をはじめとした各職種のプロフェッショナルであれば必ず身に着けていなければならない技術技能を身に着けるための教育、すなわち職務基準によって設定された資格毎に設定されたスキルを確保するための職場内教育などが後者の事例になります。これらについて混同せず、教育の体系を整備していくことが必要です。

評価が正しく行われ課題が発見される、不足するものについて教育するというながれがなければなりません。ランダムに教育機会があったとしても、それは組織の均一性を確保することにはつながらず、ある者は自ら育ち、ある者は育たないといったことが起こることになります。





サイト名: ドクタートレジャーボックス - 病院経営・医療コンサルティング支援ポータルサイト   http://www.dr-treasurebox.com
この記事のURL:   http://www.dr-treasurebox.com/modules/contents/index.php?id=30