News : (15JUN02)評価制度と教育制度[1]

評価制度がない病院がある。教育も現場任せだ。そうした病院がどのようになっているのかは明らかだ。定着率は悪い、人は育たない、生産性は低い、といった状況が続く。良いスタッフがいる間はよいが、現場でリーダーシップを発揮すると結果コンフリクトが起こり職員は退職、あるいは懈怠する。システムがないから個人任せの経営をしなければならない。病院経営学が成立してこなかった日本の医療の末路だ。これから厳しい時代を迎え、病院マネジメントの体系を作らない病院は、ポテンシャルを発揮できない(セミナーより)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-6-4 0:00:00 (990 ヒット)


News : (15JUN01)病院マネジメントについて[3]

アセアン各国には、多くの優れた民間病院がある。彼らは病院管理の専門化を有しているし、組織にそうした部署がビルトインされている。外部のファンドがそうした機能を担うこともあるし、専門の医師により設立された病院管理会社が役割を果たしていることもある。基本的にどうしたらうまく経営していけるのかについてシステムを確立している。公的病院にもマーケティング事業部や予算実績管理部があるのには驚く。株式会社の病院も数多くあり、彼らは良い医療を徹底して提供している。振り返れば日本の国民性に起因する医療のきめの細かさには優位性があるが、医療スキル自体は徐々に近づかれている、あるいは並ばれている、あるいは個々の病院痰飲でみれば凌駕されている現状をみると、いかに日本のマネジメントサイド(経営陣及び事務方)が手を抜いてきたのかがわかる。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-6-1 0:00:00 (576 ヒット)


News : (15MAR08)医療保険について

東南アジアの病院を巡回している。今までにアセアン10か国の内、ブルネイを除く9か国の病院の調査や視察を行ってきた。

そこで気付くことは社会保険もない国、社会保険はあるが使えず、民間保険に依存している国、社会保険と民間保険の双方がうまく機能している国があるが、日本のように大半の医療が社会保険だけで成り立っている国は皆無であるということだ。

北原先生が言うように、人口が増加し経済が拡大しているときには社会保険は成立するが、今の日本にはそぐわない制度だ。弱者への保障の手法など課題はあるが民間保険を導入し、すぐれた医療を継続できる病院を残していくことが必要。日本の医療が社会保険とともに崩壊しないことを強く望んでいる(セミナーより)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-30 0:00:00 (523 ヒット)


News : (15MAR07)病院マネジメント[2]

同じ診療報酬情報を得て、なぜ多くの病院において利益を出せる病院と出せない病院があるのか。良い医療を行っている病院が利益がでて、良くない医療を行っている病院が利益がでないわけでもない。利益の源泉はさまざまであり、経営資源のどこにKFSがあるのかについては統計がある訳でもない。医師が優れていてもスタッフに問題がある。スタッフが切り盛りしながら利益があがる。医療の質が高いが過大な設備投資を行い利益がでない。増患体制が整備されず、生産性が低く結果としての利益がでない。ここで「利益」がテーマになることを快く思わない医療従事者がいるとしたら大間違い。現在の日本において継続的に利益を出せる病院は結果として残ることができる。長期に継続する利益は患者評価の証。優れた特性がなければ利益を継続して出し続けることはできないし、利益から誘導されるキャッシュが回らなければ組織は何れ破綻する。医療を継続させるのであれば公的病院であれ民間病院であれ、利益を最終的な帰結として管理しなければならない。
病院マネジメントが必要である(セミナーより)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-22 0:00:00 (491 ヒット)


News : (15MAR06)病院マネジメント[1]

多くの病院は診療報酬改定には興味をもつが、マネジメントの巧拙に興味がない。日本の社会保険のよいところは、皆保険制であり手厚い医療を廉価に受診できることだ。

しかし、どの医療機関でも同じ質ではないし、またしたがって医療費総コストもバラつきがある。診療報酬の請求も個々の判断が介入し、ある意味恣意的だ。ある病院は検査を何重にも行うし、ある病院は行わない。医師の裁量に任せている。場合によれば検査が薄いと検査を増やす政策がとられる病院もある。基本的に医療は非営利といいながら民間病院においては現場では利益がでなければ破綻するし、公的病院も利益がでなければ税収から資金を回すことになり地域財政を悪化させる。

あるべき医療を基礎とした病院マネジメントを徹底して行う状況をつくりださなければ医療と財政のバランスや最適化は図れない(セミナーより)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-21 0:00:00 (524 ヒット)


News : (15MAR05)病院経営改革の実際

さまざまな病院が経営改革を進めています。ある病院のミーティングで議論された項目の一部です。
(1)当院はどこに進むのかを決定することが必要
(2)すでに重症度が厳しくなると、7対1を維持することが難しくなる
(3)10対1になると、明らかに収益は落ち、キャッシュフローが回らなくなる可能性がある。地域包括ケア病床と7対1のセットによるうまい回転を図ったほうが、
(4)ただ、グループ全体としての収益は確保できる可能性が高い
(5)病床再編についてのプロジェクトを組成する必要がある
(6)そのうえで、病院方針を明確にして、どこをどう伸ばすのか、そのための診療科の濃淡をつけた対策。医師の招聘を行う必要がある(セミナーより)
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-20 0:00:00 (551 ヒット)


News : (15MAR04)看護部方針[2]

 なお、看護部目標(案)は以下のものです。
(1)機会をつくり、他の医療機関看護部との交流を図り、相互の関係づくりを行う
(2)業務改善を行うことにより、患者さんやご家族とのコミュニケーションを強化する
(3)マニュアル整理・活用により、高い看護力を身に着ける
(4)他部署との取り決めを行い、看護業務の平準化を行う
(5)各病棟の抱えている問題をすべて解決し看護師が働きやすい環境づくりを行う
 これらについて具体的なかたちに早急にブレイクダウンしていくことが必要です(某病院会議資料から)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-15 0:00:00 (635 ヒット)


News : (15MAR03)看護部方針[1]

病院経営方針を受けて、看護部がどのように行動するべきであるのかについて、いままで五月雨式に行動してきているものを、一定の方針にしたがってより円滑に組織全体が動くように処理をしていくことになりました。

各部署から既に部署目標シートは提出されており、それらを統括あるいは担保する意味でも、看護部方針と看護部目標の設定が必要となります。現在、看護部長と看護部方針、目標について再度検討を行っています(某病院会議資料から)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-13 0:00:00 (488 ヒット)


News : (15MAR02)入浴業務について

入浴作業において時間外が発生するために、業務内容や入浴の方法をどのように決定していくのかということでの議論がありました。

病棟での検討結果として、1日15人、週2回、多いときには別の日に設定し3回ということでのルール化をしましたが、一度に行ったほうが効率的であるという意見もあり、当面従来通りに行うことで決定しました。

しかし、個々の入浴業務について、作業の標準化を行うことにより、時間を短縮で
きるのではないかという仮説に基づき、事務方の協力を得て、患者さんにより時間に差がでるのは仕方がないという考え方もあるものの、入浴作業及び時間の標準化が行えるかどうかの検討を行うことでの了解がありました(某病院研修資料から)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-12 0:00:00 (518 ヒット)


News : (15MAR01)病院におけるリスクマネジメント

患者が入院するときに、患者ご家族に一定の説明をしなければならないということの必要性について検討を行いました。

結論として、病院や病院職員を守るためには、
病院ができることとできないことを明確にしたうえで、入院時に説明をしておくことが必要ということになりました。何をどのように説明をして、当院のリスクをヘッジするのか、またどのように対応することでリスク発生を回避するのかについて検討をしていくことが必要であるとの結果になりました。

病院におけるリスクマネジメント全体の認識と、個々における対応を一つ一つ実施していくことが必要です(某病院の研修資料から)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-5-10 0:00:00 (528 ヒット)


News : (15APR03)医事業務分析について

 課業分析は、職員からの課業の調査で行い、また職員一人ひとりの個人別能力評価自己評価及び上司評価で行います。

さらに、職員アンケート実施を行い、職員側から問題点を抽出することも必要です。場合によれば、作業日報作成(1ヶ月間)を行い業務内容を分析、個人別時間帯別業務の特定することも大切です。業務フロー分析や医事業務フロー作成を行い、全体の仕事量を把握することも重要です。

結果として問題点整理を行い、現状どのような課題があるのかについての組織が認識すること、解決策を考えることがポイントになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-4-15 0:00:00 (933 ヒット)


News : (15APR02)BPOの能力

(1)医療・介護組織マネジメント全般に対する知識
(2)会計に対する知識
(3)医療に対する知識
(4)(1)(2)(3)の連関から生まれる知見
(5)他にない着眼
(6)企画構成能力
(7)プレゼン能力(応対能力をも含む)
(8)営業力

がBPOにおける高い能力です。これらの能力をもった人材を院内に求めるのは一般的には難しいと思います。ただ、実務家のなかから、または職員のなかからそうした才能を開花させることは可能であり、(1)〜(4)までなど院内でリーダーがしっかりしていれば対応できるものもあります。なお、(5)から(8)も訓練でなんとかなるかもしれません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-4-10 0:00:00 (795 ヒット)


News : (15APR01)病院におけるBPO(ビジネスプロセスアウトソーシング)とは

病院においては、
(1)経営企画BPO
(2)業務改革BPO
(3)営業BPO
(4)資金調達(デッド、ストラクチャードファイナンス)
(5)M&A・グループ化
(1)〜(5)はほぼ一体的なニーズ有り

のニーズが高くあります。ここでBPOとは、企業運営上の業務やビジネスプロセスを専門企業に外部委託することを指しています。病院環境は益々悪化しており、これからさまざまな改革が行われることになります。そのときに、病院としてどのようなスタンスで事業を行っていくのか、どのような政策をもって組織を動かしていくのかがとても大きな命題になります。そのときに社内に人材を確保することが困難であることが多く、そのための外部人材の活用といったことがテーマになります。問題意識をもった病院であれば、外部から人材を入れてでも、早期に課題解決を行うことが得策だと考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-4-5 0:00:00 (1110 ヒット)


News : (15MAR04)医療の質向上とコストリダクション

 医療の質を向上させ、生産性をあげることで、単位当たりコストの削減を推し進めなければなりません。単価を削減(リダクション)することは、人件費を削減することが最も重要です。給与を引き下げるのではなく、少ない人員で多くのことができる技術をもった職員の育成や彼らを支援する仕組みづくりを行うことがキーワードです。

 他に増患、単価(診療単価)アップが重要です。生産性向上と併せて3つのキーワードをもって活動を行うことがこれからの医療マネジメントにおいて重要な要素であると理解しなければなりません。

 これから起こることを想定し、この3つのキーワードをしっかりと意識して医療が行われなければなりません。大変な時代、地域医療を護るために、地に足をつけた活動をしていく必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-3-28 0:00:00 (767 ヒット)


News : (15MAR05)患者の呼び出しについて

 とりわけ病院において、患者の呼び出しを名前ではなく、番号で行っている病院があります。実際に病院のなかで患者や家族の名前を呼んで良いかどうかがいつも議論になります。

 業務上の必要最低限は認められると理解している病院が多く、実際に名前を呼んでいる病院のほうが多いように感じてはいます。ただ、会計や採血、調剤ではそのようなことがない病院が多く、とくに大学病院では皆無ではないかと考えています。名前での呼び出しを希望されない場合はどうというやり方ではなく、全体において名前以外の呼び出し方法のルール化。当日限りの通し番号等を使うところが増えてくるのだとは考えています。

 何れにしても、患者さん側は自分の番号を常に把握していることが求められます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-3-28 0:00:00 (936 ヒット)


News : (15MAR03)個人情報について

 個人情報の安全処置ですが、多くの病院は以下の記載を掲示することになります。
「個人情報保護委員会を設置して、個人情報の保護推進を図っています。

 職員には、就業中はもとより離職後も含めた守秘義務を課しています。
盗難等の予防策を講じるとともに、不要となった個人データは焼却等で破棄しています」

 しかし、実際にはそれはとても困難であり、なかなかうまく管理できていないきらいがあります。とりわけ不要となった個人データは償却等で廃棄ということについても、それぞれの書類での保存期間や対象となるものが幅広く、どこの範囲をどのようにということについてしっかりと監査をするための基準をもっているところが少ないのだと考えています。実務的にはなかなか難しいところがありますので、留意が必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-3-25 0:00:00 (722 ヒット)


News : (15MAR02)医療のこれから

 医療においては、これから起こる確定的な事実を3つ説明できます。
 
 。横娃械闇頃までの高齢者増\三茲覆財政削減(社会保障費削減)I他乙’淑鷙霎度における機能別病床数の報告
総人口は2009減少しているなか高齢者が2030年〜35年まで増え続けます。財政が逼迫している日本では医療に多くの予算を割けません。「病床が多いので医療費が嵩む(かさむ)」という考え方のもと、2014年に各病院から病床の機能を届け出させ、それをもとに地域医療計画を策定。病院病床が削減されようとしています。

 上記3つの事実から、
(1)患者を集められなければ収益を落とし淘汰される
(2)地域に合った病床転換や病床数で病院を運営しなければならない
(3)医療だけではなく、地域包括ケアシステムのなかで介護を一体として実行し、病院と地域で連続したケアを行う必要がある
ことが判ります。マネジメントの重要性がよくわかる時代になると考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-3-20 0:00:00 (750 ヒット)


News : (15MAR01)病床稼働率を向上させるために

 基本的に急性期病院において、稼働率をあげるためには実患者数を増加させる必要があります。実患者数を増加させるためには、外来、紹介、救急車の入院経路をしっかり見直す必要があります。外来については、当然に自院に必要な患者が来院することが前提ですので連携をしっかりとったうえで外来紹介を受け入れる、入院紹介を受け入れるというながれをつくることが必要です。

 そのための連携活動、営業活動、そして通常のプロモーション活動が行われなければなりません。もちろん、整形などの診療科によればプライマリーからみておくことが必要であり加齢とともに慢性化するなかで入院治療が必要になる、リハビリが必要となるといったことがありますので、入院が必要な患者でないとしても病院での対応を行うことは当たり前ではありますが…。

 なお、ここでは病床管理もとても大きな稼働率アップの要因になることは明らかです。基本的にパス通りに退院ということがあったとしても、退院支援業務の平準化や患者さんやご家族の不都合がないようにするために、毎日の退院患者数の範囲を決めておく必要があります。医師の退院許可、看護部の退院指示といったながれができている病院はうまく管理ができるようになると考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-3-15 0:00:00 (1087 ヒット)


News : (15MAR01)現場のスタッフ調整

スタッフ調整にはさまざまな意味があります。ある個人の職位に応じた技術があるかどうかを確認し、またその職位に合致した業務ができているかどうかを評価する。

さらにその評価の上で適材適所を決めることをいいます。もちろん、期待するところとの乖離がある場合には評価、教育が行われ、あるべき人物になることができるのかどうかについての議論を行うことになります。

社会人としてどうか、人間性はどうか、そして医療人としてどうかといった多様な観点からの分析が行われることになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-3-1 0:00:00 (856 ヒット)


News : (15FEB06)職務基準について

組織にはたくさんの人がいますが、彼らが組織のなかで、十分に成果をあげているかどうかについては検証されていないことがあります。すなわち仕事をしているようであるけれども、何をしているのかが判らない。仕事量が妥当であるのかどうかがわからないといったことがあります。したがってある者は物理的にたくさんの仕事を抱え、ある者は実は実質的にはそれほど仕事を抱えていないということが往々にしてあります。重要な経営資源である人をどのようにうまく活用すればよいのかについて考えなければなりません。

職務基準が必要です。職務基準は、課業=一人ひとりの仕事の内容を明らかにしリスト化するとともに、それぞれは誰が行うのか、どのレベルで行うのかについての期待値を明らかにした資料です。この資料を基礎として、自分の入職年数や資格(職能等級制度を導入している場合)を拠り所として、どのような仕事をできるようになっていなければならないのかについて目標設定や確認を行うことができるようになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-2-24 0:00:00 (838 ヒット)


News : (15FEB05)部署間コンフリクト(3)

現場も近い部署マネジメントが正しく行われないと、さまざまな問題が惹起します。

外来看護の運営で説明します。患者さんが受付を通過して外来に入り、診察を受け、前後して検査や撮影を行い、会計に廻るというながれを円滑にするためには、看護はどう行動すればよいのかがマネジメントされる必要があります。病院での医療は、各部署が独自性をもちつつ連携して連続的に業務を行い、患者さんの治療を行うというミッションのもとで行われなければなりません。

ここでいえば外来と他の部署との連携がうまくできなければ、ながれが止まり不都合や無駄が生まれ、生産性が落ちます。医療事故やクレームも増加することになるでしょう。

部署間コンフリクトは、4つめ目の「部署の領域」でのマネジメントを行う段階で発生します。いわゆる部署マネジメントだけではなく、部署間のマネジメントが必要な理由です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-2-20 0:00:00 (784 ヒット)


News : (15FEB04)業務分析による業務量評価

課題発見のための実施項目は以下のものです。
(1)課業分析
(2)個人別能力評価
(3)職員アンケート実施
(4)作業日報作成(1ヶ月間)
(5)業務フロー分析
(6)問題点整理

以下の課題のため、課業分析及び評価を行います。
(1)業務の平準化
(2)仕事の個人別偏差の解消
(3)業務の標準化
(4)個人技術技能向上
(5)付加価値業務の実施
 〇愽鹸浜
 意見具申

評価の後は、以下の事項が必要となります。
(1)職務基準の作成
(2)マニュアルの整備
(3)個人評価及び教育
(4)他部署との連携強化
(5)経営資料の作成及び質的向上
(6)課題発見能力の向上
(7)人員配置転換
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-2-19 0:00:00 (922 ヒット)


News : (15FEB03)部署間コンフリクト(2)

3つ目は「部門の領域」です。

医局、薬剤部、看護部、診療支援部(パラメディカル)、事務部などがその対象です。病院の方針を受けて、医局はどう動けばよいのか、また看護部は何をすればよいのか、診療支援部の目標はなにか、事務部のテーマは何かといったことが議論され決定されなければなりません。部門マネジメントが正しく行われなければ、病院方針を達成することや、現場で随時発生する問題解決、継続的な改革が行われない可能性があります。

そして4つ目です。「部署の領域」が該当します。

各部署は各部門の目標を背景に運営されます。看護部でいえば、病院方針から看護部方針が設定され、さらに各師長を通じて部署が管理されています。外来、各病棟、手術室等において看護部として一体であるものの、それぞれの業務は大きく異なり、独自性を以て各部署は運営されています(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-2-18 0:00:00 (750 ヒット)


News : (15FEB02)部署間コンフリクト(1)

病院を運営するときに、私たちは4つの病院マネジメント領域を考えます。定義してみれば当然のことですが、敢えて列挙し、一つひとつの管理状況を確認。そして4つめの領域で生まれる部署間コンフリクトに注目します。

4つの領域の1つ目は「組織全体の領域」です。病院全体の進む方向や戦略を決定する領域であり、どのような診療をどのように行うのかを決定するマネジメントです。この領域での意思決定が正しく行われなければ、病院は進む方向を間違えます。また、財務的な判断の誤りにより設備投資を行えば、資金を回収できず病院経営が行き詰ることもあります。経営企画や財務に長けたスタッフを置き、正確な情報収集による的確な判断を行わなければなりません。

2つ目は「業態固有の領域」です。1つ目と一体として行われることが通常ですが、例えばDPCはDPCなりの、回復期は回復期なりの、医療療養病床は医療療養病床なりのそして精神病床も同じように精神病床なりの政策や展開があり、制度に大きく影響を受けます。制度を熟知した者により適切な処理が行われなければなりません。このマネジメントにも大きな力を入れる必要あります(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-2-11 0:00:00 (902 ヒット)


News : (15FEB01)消費税が増加することについて

消費税が増加することで、病院の場合には損税が発生します。

社会保障費に消費税が課せられていないために、費用の支出に対して支払った経費に対する消費税を控除することができず、すべて病院の負担となるからです。社会保障費に消費税を課すという意見もありますが、それは受診抑制を起こすことになり、どうかといわれています。

医療だけ0課税の消費税による軽減税率を適用し、費用にかかった消費税を還付して欲しいという意見もありますが、それをすると大きな財源不足になるので、導入は見送ることになるでしょう。

病院は、とても厳しい環境に置かれています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-2-1 0:00:00 (744 ヒット)


News : (15JAN08)職場内教育

本来は、教育の標準があり教育が院内で行われることが必要です。
教育標準としてはマニュアルやチェックシート、職務基準などがあげられます。

しかし、現状において貴院には、それらは整備されておらず、病院として「各職種はこの知識が必要である」といったレベルの定められた教育標準が存在していません(一部プリセプティングを行うためのチェックシートは存在し、実際に活用されています)。

したがって、貴院では職場内教育は、上司が気付いた点について上長が本人に指摘をして修正するということが不連続に行われている現状があります。

日々、組織を運営するときに、必要な指導が日々行われ職場内教育が実施される必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-1-30 0:00:00 (903 ヒット)


News : (15JAN07)情意考課について

組織の一員としての自覚を持って、どのように仕事にとりくんでいたかを評価する
ものです。

情意考課は、4つの側面から組織の一員としての自覚を問う評価です。

基本となるのは、規律性・責任性の2つの要素です。

この2つの要素が欠けていると、組織は崩壊し、社会的にも迷惑をかけることにつながりかねません。

規律性とは、服務規律や職員としての行動規範を守って仕事をしている姿勢を評価します。

責任制とは、自分に与えられた職務上の守備範囲をやり遂げよる意欲を持って仕事に臨んでいる姿勢を評価します。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-1-25 0:00:00 (755 ヒット)


News : (15JAN06)部門別損益計算について

財務会計における損益計算は、医療機関単位でこれを行います。

しかし、管理会計においては医療機関をさらに部署別(部門別)に区分し、損益計算を行わなければ、どの部署が利益を出しているのか、損失を出しているのかを管理することができません。 

多くの病院においては、盛んに部門別損益計算を導入が行われてきました。

部門別損益計算は文字通り、部門別の損益を把握する手法です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-1-22 0:00:00 (743 ヒット)


News : (15JAN05)持参薬管理の事例研究

持参薬管理の手順は以下のものです。

(1)患者さんが入院する
(2)入院した患者さんが持参した薬剤を看護部から薬剤部が受け取る
(3)現物を見ながら持参薬管理表を作成する
(4)当初連絡のあった薬情と相違する場合には、薬剤部から医師に連絡を行う
(5)医師からは事前の薬情から、薬剤が切れた場合にはこの薬剤を使うといういう準備をしたうえで処方が出されている

このながれのなかで、看護部が薬剤師を探す理由として、早期に持参薬管理票を作成してもらい、服薬をさせたいということがあると推定すると、下に降りてもシャッターが閉まっているので、、薬剤師がDI室、各病棟、にいるかどうかを電話をかけて探すことになり、それが不効率な時間であるとしていると考えます。

であれば、早期に薬剤師が上記の(2)の作業に入ることが大切です。

そのためには、当日入院する患者情報を早く把握し、その準備をまず一番に行えば対応できることになります。

DI室に既に入院患者の予定が貼ってあるので、タイミングをどうとるかという問題であると考えます。

ただ、入院の時間が判らなければ、結局時間のロスをなくすために薬剤でも別の仕事に入ることになります。

看護が電話をかけ、探す時間をなくすことができるように、薬剤部との間でどのようなルールをつくるのかについての対応をしっかりと行うことにより問題の一部は解決します。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-1-20 0:00:00 (742 ヒット)


News : (15JAN04)SPCを使った病院再生

病院再生の基本は2つあります。状の営業キャッシュフローを改善することと、財務キャッシュフローを改善することです。

営業キャッシュフローを改善するためには、医業収益を増加させなければなりません。
医業費用を大きく削減することが困難だからです。そのためには患者を増加させなければなりません。単価をあげることは難しいことが理由です。

したがって、病院再生の増患対策が大きなキーワードになります。

さらに財務キャッシュを改善するためには、資金を新たにつくる必要があります。そ
のためには有休資産を譲渡すること。あるいは保有する土地や建物をファンド等の第三者に譲渡し、キャッシュをつくり返済を行ったうえで、キャッシュフローの改善を行うことになります。

ある意味、簡単ではありますが、それでも財務キャッシュフローの改善が、リースバックのための家賃を膨らませ、営業キャッシュローを悪化させることになり、なかなか難しい結果を生み出すことにもなります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2015-1-18 0:00:00 (918 ヒット)

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