News : (19FEB20)院内広報誌の在り方(2)

院内報発行にあたって、
?編集はできるだけ多くの職員が関与すること
?外部にも出ることを想定した情報管理を行うこと
?逆に外部に伝えることが有用である情報を掲載すること
?病院の日常活動を通じて、安心信用信頼を得ることができるかどうかを念頭において編集をすること
?読者すべてに網羅的に役に立つことを意識すること
、などに留意する必要があります。

 また、院内報をどのように配付するのかも重要な検討事項です。院内のどこに置くのか、どのような告知を行うのか、連携先や関係者にどのように配付するのかといったことについても計画しておかなければなりません。院内報を印刷したけれども大量に残ってしまった、ということがないようにしなければなりません。配付先のリストをつくり、確実に配付することも当然に実施されなければなりません。

 なお、日常的に職員が接点をもつ読者に対し、院内報を話題にして感想を聞いたり、意見をもらうなど地道な活動で院内報の質を高める努力を怠らないことが大切です。 
他のコミュニケーションツールと併せて、院内報を有効に活用し、自院の活動を広く内外に知らしめることにより自院のブランディングを行うこと、そして円滑な病院運営を行うことが望まれます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-2-20 0:00:00 (146 ヒット)


News : (19FEB10)院内広報誌の在り方(1)

病院の思いや考え方、方針や現状を病院内外に伝えることを目的として病院の広報が行われます。院内広報誌(院内報)は、院内に自院の上記情報を開示するために発行します。ただ院内報は職員や職員の家族を対象として発行するだけではなく、患者や患者家族、地域住民、連携先、取引先等外部の関係者にも情報開示を行うことが一般的です。院内外に広く情報を伝えることで、自院をよく理解してもらうことが自院の運営に有益であるからです。どちらかというと、それを一義的な目的としている病院も増えてきた印象もあります。

院内報は通常以下の項目から構成されます。
?理事長・院長挨拶
?イベントの告知又は報告
?設備や新規購入機器の情報
?勉強会や委員会活動
?各部紹介
?コラム
?医師職員紹介
?新入職員紹介
?編集後記

 これらは、原則毎月編集・発行しなければなりませんが、季刊という病院もあります。発行の趣旨が情報伝達であり、コミュニケーションの一部であるところからやはり毎月の発行が有効だと考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-2-10 0:00:00 (297 ヒット)


News : (19FEB07)利益は患者評価の証(2)

さて、利益はどのように出すのでしょうか。結局は収益をあげるか、費用を削減するしか方法はありません。ここで医業収益は患者数×単価で計算できます。利益を出すためには患者数を増やすか単価をあげるかが必要です。

患者を増やすためには、医療の質をあげ評価を高め、医師を招聘し新しい仕組みをつくり、そして患者や家族から評価されなければなりません。増患し治療のバリエーションをつけることで、さらに単価もあがります。

また、医業費用は、給与や材料費や委託費、その他費用から成り立ちますが、それら一つ一つについて適正な金額を決定しなければなりません。ただ、これらを極端に引き下げることはできず、はやり収益を上げなければ利益を出すことが難しい。そのために費用をどのようにうまく活用するのか考える必要があります。

例えば給与は同額で、スタッフ一人ひとりの質を高め、8時間で10単位の仕事をしている人が、20単位の仕事ができるようになれば2倍の生産性が達成できます。これは利益獲得要因となります。スタッフが成果をあげれば患者から評価されます。患者の評価はスタッフのやる気をさらに醸成させるでしょう。

ここに患者から評価さされる行動をとれば、結果として利益がでるという理屈がわかります。医療において「利益は患者評価の証」という考えがあることを忘れてはなりません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-2-7 0:00:00 (150 ヒット)


News : (19FEB04)利益は患者評価の証(1)

ここでいう利益は会計でいう利益です。収益―費用=利益で表現されます。医療でいえば、医業収益から医業費用を控除して残る差額が利益です。

医療機関が存続し続けるためには利益、そしてそれを源泉として生み出されるキャッシュフロー(CF=現金のながれ)が必要です。損益は意見であり、現金は事実であるという言い方があるように、利益が出ていても現金があるとは限りません。しかし、CFの源泉は利益であり、利益が生まれなければCFも生まれないことは明らかです。

医療機関存続のために利益を生む活動を行うことは自明の理であり、利益のでない医療を行うことはありえません。したがって、医療を行うのであれば利益を出すことを目的の一つにすることが必要です。医療は医療の質を常に高め、かつ組織を維持するため自院の財政をしっかりと管理し利益をあげていかなければなりません。

さて、利益はどのように出すのでしょうか。結局は収益をあげるか、費用を削減するしか方法はありません。ここで医業収益は患者数×単価で計算できます。利益を出すためには患者数を増やすか単価をあげるかが必要です(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-2-4 0:00:00 (108 ヒット)


News : (19FEB01)経営方針の明示と行動(2)

ところで、人が何かを行うとき、「知って何かを行う」だけのときよりも、「理解して何かを行う」ときのほうが成果あがるといわれています。
あることを行うときに、何もわからず作業をするのと、理由や目的がわかり、どのようにすればよいのかを把握して作業をするのでは、後者が成果を上げやすいのは当然です。

さらに、その仕事は自分の仕事であると「受容して何かを行う」ときにはさらに成果のレベルが上がります。これは自分の仕事だ、自分しかその役割を担うものはいないという思いは責任感を生み、より高い質で仕事の成果をあげることにつながります。

繰り返しになりますが、何も知らされていないで何かをするのでは、とても期待する成果を上げることはできません。
組織が、誰のために(Whom)なぜ(Why)、誰が(Who)、何を(What)、いつまでに(When)、どのように(How to)、いくらで(How much)仕事をしてもらうのかをはっきりと組織構成員に明示することが重要だとわかります(以上を5W2Hといいます)。

組織運営には、「経営方針が明示されなければ、適切な組織行動はとれない」というセオリーがあることを、リーダーはしっかりと認識しておく必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-2-1 0:00:00 (117 ヒット)


News : (19JAN20)経営方針の明示と行動(1)

目標をもつことで組織は成果をあげられます。

組織目標は、経営方針やそれを基礎として立案された事業計画、そして事業計画達成のためのアクションプランにより設定されます。マーケティングを行い、SWOT分析を経て戦略を決め、経営方針としたうえで事業計画や行動計画に落とし込むのです。

ここで経営方針は、闘いに勝つために経営目標を文章により具体的に示したものであるといえます。

組織内外の分析を通じ、リーダーが決定した経営方針を提示し、事業計画により具体的な数値目標を設定することで、組織は活き活きとして、もてる力を発揮することができます。経営方針のない事業計画は単なる利益計画であるし、事業計画のない経営方針も実効性に欠けます。リーダー自身だけが目標をもっており、組織に経営方針を明示しなくても経営方針はないのと同じです。組織構成員は、日々のルーチン業務は行うものの、具体的な進む方向がわからず、いわれたことをするだけの仕事が繰り返されることになります(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-1-20 0:00:00 (170 ヒット)


News : (19JAN12)タイの病院(2)

 同グループのバンコク市内にあるサムティベイト病院で治療を受けたことがあります(外国人の私でも診察券はあっというまに発行されました)。美しいホテルのような内装と、飲食店街をもち、フロアーのコーナーを支配するジャパンデスクをベースとし、多くの外国人を受け入れる体制をつくりあげています。実際に皮膚科を受診してみて、目に着く課題はいくつかありましたが、日本と比較しても、一定の質をもった病院であることに感心しました。

年間1万人以上の日本人が診療を受けた実績があると、当時のジャパンデスクマネジャーのMさんが答えてくれました。ただ、日本人の患者は多いけれども、お金を落とすのはミャンマーの富裕層やアラブ首長国連合である。日本人は何かあれば日本に帰り手術を受ける、と話を聞き、妙に納得したことを思い出します。

 ただ、今では前述した優秀な医師により多くのオペが行われており、医療の質が侮れない領域に入ってきています。日本がアジアの医療に興味をもたない間、アジアの国々は、努力して質の高い医療をもって活動を展開しています。
日本の医療のこれからを考えるとき、アジアの医療をけん引するための活動をさらに行っていかなければならないと私は考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-1-12 0:00:00 (111 ヒット)


News : (19JAN10)タイの病院(1)

 アジア各国の病院設備は日本の病院と遜色ない病院が多く、とりわけタイやシンガポールではファンドや病院管理会社の保有する病院が、他国の重篤な患者の受け入れを行い、国レベルではなく地域レベで成果をあげています。それぞれの病院の医師は米国やヨーロッパ、オーストラリアそして一部は日本に留学して医療を学び、自国に戻り鍛錬を重ねて優れた技術を身に着けています。

 タイでは優秀な医師に高い報酬を出して、民間病院が医師を採用し続けた結果、公的病院から医師がいなくなったという話を聴きました。その後公的病院も報酬を上げて医師を確保したという落ちがありますが、彼らは設備を整備し、優秀な医師を集め、アセアン各国(東南アジア諸国連合)から患者を集めるという戦略をもって病院を運営しています。
アセアンで最も大きい、バンコク病院グループのホームページには、「タイ国内の40拠点にネットワークを展開する国内最大の病院運営会社となっています。各施設では高度なトレーニングを受けた専門家からなる学際的なチームを設置し、世界的に有名なタイの優雅なホスピタリティで、専門的な医療を提供しています」とかかれています(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-1-10 0:00:00 (131 ヒット)


News : (19JAN08)権限規程がなければどうなるか(2)

公的病院には、権限規程が整備されていますが、民間中小病院では、それらを見ることは多くはありません。多くの病院では、それぞれの階層における役割意識をもてない、役職に対する役割が不明瞭、権限を委譲されていないので役職が付されていても権限を行使できない責任はとらされる、といった状況になっています。仕事の生産性があがらない要因の一つです。

ここに、権限規程がないことにより、
(1)職位に付随する権限が不明瞭
(2)皆が行ったり、誰も行わなかったりすることが起こり不効率
(3)組織の指揮命令系統がうまく生かせない
(4)誰も責任をとれないので業務が進まない
といったことが発生します。

組織は、すべての仕事の棚卸を行い、責任者を明確にするなかで権限を誰がどのように、行使するのか決定しなければなりません。権限の行使の形体を権限規制に取りまとめ、組織に開示することで権限(=責任)を明確にする必要があります。権限を明らかにし、上記で発生する問題を排除することで的確な組織運営を行う必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-1-8 0:00:00 (118 ヒット)


News : (19JAN05)権限規程がなければどうなるか(1)

 権限とは、組織における個人がその立場でもつ権利・権力の範囲をいいます。権限には責任が付随します。ここで責任とは、立場上、当然負わなければならない任務や義務をいいます。権限は、起案、審査、承認、(実施)、報告という行為に区分されます。

「起案」は何かを提案すること、お伺いを立てること、そして「審査」はそれが組織のルールや目的に合致したものかどうかをチェックすること、さらに「承認」は、審査を経て上程された事案の実施を許可することをいいます。組織におけるすべての業務はこの3つの段階を経て実行されます。さらにその結果がどうであったのかを、最終権限者に「報告」するということで、ある業務が完結します。権限の行使をこのフロー以外で行うことはありません。特定事項において上記の何れかの権限を有するものが責任をもち、それぞれの行為を行い、業務を遂行します。これらを整理し取り決めた規程を権限規程といいます。権限規程がなければ、誰が何を行うのか、責任をもつのかが不明瞭になり、業務が円滑に進みません(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2019-1-5 0:00:00 (126 ヒット)


News : (18DEC21)人間中心の経営(2)

「周りからなんと言われようとも情熱を持って取り組むファーストペンギンになる」。「皆がそれを認識し、ファーストペンギンを支えるフォロワーが揃えば、そこから目的をベースにした行動が生まれる」という捉え方をしています。しかし、これも優れた個人がいなければなりません。もっといえば皆がそういった自発的能動的な人でなければならないなど、一般化できない環境がなければバーパスという考え方は徹底しないと思います。なので、一人ひとりのニーズと組織として必要な動機を一致させるコミットメント(約束)を基礎とした人間中心の経営が必要だと理解しています。

コミットメントがキーワードであり、そこに誘導するために本人のニーズと組織の目標を提示し、そこを合致させる上司の取り組みが必要です。そこには依頼と受容があります。これは君しかできないという領域を捜し、伸ばし、そこを捉えて組織のなかでチームでの活動を誘導するという発想です。コミットメントによる人間中心の経営について、これから体系化していきたいと考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-21 0:00:00 (158 ヒット)


News : (18DEC15)人間中心の経営(1)

人間中心の経営が行われなければなりません。人間中心の経営には、職員をマクロでみるのではなく、一人ひとりに光を当ててみる、という思いが隠されています。人間中心の経営には人、時間、情報、モノ、カネという経営資源そのもののうち、人を軸に組織を運営することを人間中心の経営といいます。人が中心で医療は行われるのは当たり前、労働集約型知的産業なのだから…。という議論ではなく、より深く人に関与しながら、本人の動機を喚起する考え方をいいます。

昔は動機付けという考え方で、なんとなく他律的に聞こえる思いがありましたが、最近はエンゲージメントという概念がはやりです。「個人と組織が一体となり、双方の成長に貢献しあう関係」をエンゲージメントというようですが、そのためには何が必要かということが議論されなければなりません。

パーパスという考え方も出てきており、目的をもう一度明らかにしよう。それぞれが、「自分ならどうするか。自分なりに考えを逡巡させた結果個人の目標に行き着く」という結論。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-15 0:00:00 (153 ヒット)


News : (18DEC10)人に動いてもらう

人に動いてもらうためには、その人のニーズに合致した目的がなければなりません。その人がそうしたくないのにそうすることは困難だからです。それは仕事においても生活すべてにおいても同じです。ニーズがないときに動くのは、他の何等かの動機があります。この人のためなら、顧客のためなら、会社のためならといったことがそれらです。自分の思いと実際の行動の動機が異なるので、心底力を発揮できない可能性があります。

ニーズ<動機においてはとりわけそれがいえます。動機の強さがニーズを凌駕し、かつ動機に従うときにメリットがあるときには行動は起こしますが、成果に強い思いをもてないことがあるからです。

ニーズ=動機、ニーズ>動機という状況においては、これがしたい、しなければならないという思いが強く、動機が十分に行動につながる余地があります。このときには勢いがでるし、何とか達成しなければという思いがでてくることになります。その人にとって目的はどのような意味をもつのか、しっかりと理解してもらったうえで行動を促し支援することの大切さがここで理解できます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-10 0:00:00 (141 ヒット)


News : (18DEC07)タイムマネジメント(3)

時間管理を適切に行うために、監督者や管理者は、まず自部署にある仕事の棚卸をします。

仕事の全体量と質を把握し、優先順位をつけるとともにスタッフの能力を把握し、一定の時間のなかで段取りを行い、年間、月間、週間、毎日について、計画的に業務を実行しなければなりません。計画を立て、実行し、チェックをしたのち、修正し、さらに計画を立てるというサイクルを廻すことになります。

なお、病院では予定外業務がよく発生します。それらがスケジュールに入り込んでくることを予想し、又担当した者が予定をこなせなくなったときに備え、常に自分や部下が一定の余裕時間をもった計画を立案すること、誰かが誰かのために業務をカバーできる体制をつくることも有益です。

厳しい環境を迎え、医療は益々質をさげて生産性を向上させていかなければなりません。タイムマネジメントを徹底して行うために、組織をあげて対応していくことが望まれます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-7 0:00:00 (102 ヒット)


News : (18NOV26)タイムマネジメント(2)

上司は、常に悩みのある体調が悪いスタッフを発見し、気遣い(Kindness)をもって個別の相談や適切な処置を行わなければ、彼らは思うように力を発揮できず、求める成果をあげられません。

衝突がない(Conflict)、ルールが明確(Rule)、仕事のルールの見直し(Improvement)、技術技能がある(Skill)、気遣いがある(Kindness)これらについて各事項の頭文字をとり、私たちは上記をCRISKと呼んでいます。

CRISKを解決したうえで、現場の業務に時間管理の考え方を導入しなければなりません。その実行なしには時間をうまくコントロールできないことが明らかだからです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-26 0:00:00 (103 ヒット)


News : (18NOV20)タイムマネジメント(1)

病院業務においてより高い成果をあげるためには、時間管理(タイムマネジメント)が必要です。

タイムマネジメントは、その前提整備を行うことと、それ自体に区分されます。
仕事をするときに、自部署・他部署とのコンフリクト(衝突)(Conflict)があると、計画的に行動しようとしても他部署とのやり取りが円滑に行えません。

また、仕事のルールが明確(Rule)でなければ、人はいつもその場で考えざるを得ず、多くの時間を必要とします。さらに、仕事のルールの見直し(Improvement)が行われていなければ、環境変化についていくことができません。スタッフの技術技能(Skill)が低ければ、いくら時間管理をしてもなかなかうまく結果を出せないこともあります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-20 0:00:00 (116 ヒット)


News : (18NOV10)本来の接遇(3)

「高い医療の質とともに笑顔、挨拶、礼節が提供される」ことを本来の接遇という考え方を徹底している組織は、患者さんから安心され、信頼をうけ、信用される医療機関として認知され発展します。職務基準やマニュアル、教育制度、そして評価システムの早急な整備が求められています。

 なお、7つの接遇要素は、他の業種でも応用できます。痛みを与えない、羞恥心を与えない、恐怖心を与えない、納得してもらう、不便を与えない、不快な思いを与えない、不利益を与えない、は飲食でも、アパレルでも、工場でも、建設業でも皆同じです。顧客だけではなく、ある人と接点をもつ部下や上司を対象とすれば、接遇はさらに広がります。顧客のことを考え、そしてともに働く人々を考えて行動すること。それが仕事の質を高め、本人が成長する、冷静で誇りのもてる人として仕事ができるようになると考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-10 0:00:00 (106 ヒット)


News : (18NOV08)本来の接遇(2)

医療従事者は、笑顔を振りまく前に基本的な患者対応を行う必要があります。
そもそも、高い質をもつ医療従事者は、自らに誇りをもち、自信をもって患者さんに接することができます。自信が患者さんへの優しさにつながり、自然に笑顔、挨拶、礼節が提供される。これが本当の医療の接遇です。

医療の質はどのような視点から考えればよいのでしょう。具体的には、羞恥心を(なるべく=以下同じ)与えない、恐怖心を与えない、痛みを与えない、納得してもらう、不便を与えない、不快な思いを与えない、不利益を与えない、という7つがあげられます。

(1)の項の事例でいえば、「痛みを感じないうちにあっという間に終わる採血」や、「正しい処置が迅速に行われる」業務の質が求められます。医師、看護師、コメディカル、事務がそれらもつ課題を日々の解決していくことで、医療看護の質は向上し、自信をもって患者さんに接することができます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-8 0:00:00 (155 ヒット)


News : (18NOV02)本来の接遇(1)

医療では、患者さんを心から慈しみ、彼らが自らの治癒力を発揮できるよう、笑顔、挨拶、礼節、すなわち接遇を欠かしてはならないといわれています。

しかし接遇とはクライアントのニーズに応えることをいうのであり、いくらよい笑顔をしても医療や看護そのものを誤って提供するのであれば、目的を達成することはできません。

ある病院で「笑顔で丁寧に対応してくれる看護師さんの注射が下手で痛かった。教育をしっかりして欲しい」「病棟で、とても愛想のよい看護師さんについてもらい安心していましたが、あるときみると点滴に違う人の名前が書いてありました。気を付けてもらいたい」というクレームやアクシデントがありました。

医療看護の技術が欠落している事例です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-2 0:00:00 (218 ヒット)


News : (18OCT30)3つの教育の柱(2)

最期は自己啓発です。

自己啓発は、職場内で仕事を学び、外部で知識を得たのち、さらに理解や知識を得て欲しいと組織が求めたときに、個人が自らの努力で追加的に学習を行うことを言います。

自己啓発は、したがって組織のニーズに応じて行うものであり、勝手に個人が学習することすべてを自己啓発というのではない。目的を持ち、組織の支援を得て自ら研鑽することのみを指しています。

病院や診療所では、職員一人ひとりのカルテを作成し、何ができないのかを記載しておけば、焦点を絞った教育ができるので、職場内教育を実りあるものとすることができます。

なお、ノウハウが記載され常に改定されるマニュアルやチェックシートを利用して職場内教育を行うとよいでしょう。

なお、外部受講した集合教育も履歴をカルテに記載し記録とします。

自己啓発であれば、何をいつまでに修得するために、どのような媒体を使って自己啓発を指示したのかを書き込むことになります。カルテをみれば被教育者の教育のプロセスや結果が常に管理できます。教育のない組織は力を発揮できません。職員全員に対する教育のためのカルテ作成を、3つの教育を推進するための一助とするとよいでしょう。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-30 0:00:00 (121 ヒット)


News : (18OCT22)3つの教育の柱(1)

教育には3つの種類があります。この話は以前から何度も行っているので、もうご理解されていると思いますが、まずは職場で日々必要な業務や作業を教える職場内教育、そして職場内だけでは充足できない教育を行うための集合教育、さらに分からないことを自ら学習する、自己啓発がそれらです。

職場内教育は、とにかく今の業務を身に着け普段の仕事に支障を生まないようにするための教育。職場内教育がうまくできなければ、個人差はあるものの、仕事に慣れるまでに時間をかけることになります。

病院ではプリセプター(教訓者、教師)が、そして診療所では先輩が職場内での教育を担う。組織としては早く仕事を覚えてもらいたい一心で教育を行うことが多いようです。

集合教育は、職場に教育対象となる事項を教える者がいないときや、新しいことをはじめるとき外部の講師により、知識を学習することに重きが置かれます。集合教育で習得した知識を活かすことのできない集合教育であれば、意味がありません。逆にいえば職場で活かせる知識を習得できる集合教育に、職員を送り込む必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-22 0:00:00 (104 ヒット)


News : (18OCT20)外来と在宅のバランス(3)

しかし、医療制度改革においては、機能分化や在院日数短縮を推進しており、総じて早期に退院し自宅や住宅、施設で医療を受ける患者さんが増加することが予想されているなか、在宅のニーズは高くなることは間違いがありません。

在宅療養支援診療所となり、介護期の医療を担う診療所が求められることも事実です。サービス付き高齢者住宅や住宅型有料老人ホームの整備が行われ、また地域ケアサービスの構想が進んでいます。

医療と介護の提供が一体化され、患者さんやご家族のニーズに合った療養環境が提供されます。訪問看護ステーションや訪問リハ、そして訪問介護サービスを展開し、在宅での医療を推進する診療所も増加してきています。医療を取り巻く環境は、着実に変化してきているといってよく、的確な判断による診療所運営が望まれています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-20 0:00:00 (103 ヒット)


News : (18OCT14)外来と在宅のバランス(2)

従来一診であった外来の診察を二診にして、交互に外来の時間を工夫して在宅にでるかたちも一般的です。数人の医師が集まり、外来と在宅を切り盛りする診療所もあちらこちらに生まれています。思い切って外来を止め、在宅療養支援診療所として再スタートする診療所も多くあります。

このように診療所の活動を外来と在宅に区分したときに、どちらをどれだけという黄金比があるわけではないし、これからは在宅に力を入れたほうが良いということでもありません。

当然のことですが、要は、地域や自院を取り巻く環境、患者さんの動向、医師の集まり具合、自身の勤務時間や体力を斟酌して、外来だけではなく、在宅での診療を行うことも、地域を守る診療所の役割だということです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-14 0:00:00 (105 ヒット)


News : (18OCT05)外来と在宅のバランス(1)

診療科や地域によりその程度は異なるが、全国的にみて外来に通院する患者さんの数(受療数)は減少しています。一時期開業が増加したことや、外来に通院できない高齢者の増加等も影響していると考えられます。

増患が戦略テーマとなる。勤労者の利便性を図るため、診療時間や診察日を変更したり、多様な診療を行う、あるいは他科の医師を招き、新たな診療科を設けて患者さんの確保をする診療所もあります。

そして在宅(訪問診療)です。患者層に合わせて外来のコマ数を減らし、在宅に取り組み始める医師もいます。とりわけ平日の数日間を近隣の訪問診療に充てる診療所も散見されます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-5 0:00:00 (108 ヒット)


News : (18SEP25)業務改善を定着させるために(2)

業務改善の目的を明らかにし、改善方法を教育し、改善の評価を行うというプロセスがなければ、改善提案は制度として定着することはありません。
ただ提案箱を用意して、何か気が付いたことがあれば提案して欲しい。しかし提案してもうんともすんとも言わない。なしのつぶてでは二度と誰も提案をすることはないからです。

社会保障費が抑制される厳しい医療環境において、自院が地域に残り、良い医療を継続していくためには、より強い組織をつくる必要がある。それは常に現状を否定し、より上位の質を求める活動を行うことのなかに解があることを職員に伝え、職員の力を引き出すことが必要です。

なお、忘れてはならないのは褒賞です。褒賞を提供することは単なるお金を渡すということではありません。マズローのいう尊厳の欲求、すなわち職員の、組織から評価されたいう欲求を満たし、次のステージの欲求、自己実現の欲求へ誘導することを意味しています。創造的活動の機会を提供することで、職員一人ひとりのやる気を喚起し、組織一体となって地域に貢献することができる業務改善提案制度を有効活用することが望まれます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-30 0:00:00 (339 ヒット)


News : (18SEP25)業務改善を定着させるために(1)

組織のなかで何かをうまく実行していくためには、導入→定着→機能→進化というプロセスを経なければなりません。導入しただけではなく定着させることが物事をうまく進めるポイントです。

ここで定着とは、どのような意識であるかは別として皆がそのことを認識し取り組みを継続することをいいます。定着すれば、次のステップすなわち「機能」に進みます。まずは定着までもっていくために何をするのかを考えていかなければなりません。
業務改善は、文字通り業務の改善を行い、従来よりも、もっとうまく、もっとはやく、もっと合理的に業務を行うことをいいます。改善提案制度は、すべての職員が参加し、組織一体となり創造的活動を行うための道具であるといっても過言ではありません。
業務改善は、思い付きで行うのではなく制度として、すなわち体系的、継続的に行うことが重要です。組織に改善提案制度を定着するためには、
(1)なぜ改善提案をおこなわなければならないのかについての目的を明確にしたうえで、
(2)どのように改善を行うのかの教育を行い、そして
(3)改善提案があったときに、しっかりと評価しフィードバックすること
が必須です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-25 0:00:00 (216 ヒット)


News : (18SEP23)人はなぜ懸命に仕事をするのか(2)

マズローの5段階欲求説があります。生きるための生理的欲求や、安全の欲求は原則的な人間としての欲求で普遍性があります。社会的的欲求、すなわち組織に帰属したいという欲求はある人とない人がいるでしょう。組織を広く社会とすれば、通常はある時期がくればその欲求は満たされます。

次に尊厳の欲求、すなわち誰かから褒められたいという欲求があります。積極的に評価する機会を多くもつ組織は人の懸命に働く誘因になる可能性があります。
そして自己実現の欲求です。自分は何かを成し遂げたいという欲求があれば、それはやりたいことであれ、やらなければならないことであれ自律的に決めたことなので、広い意味で自分が好きなことの領域に入ると思います。その欲求をもつ人は懸命に働くことになるでしょう。

(1)組織目標を提示して、それが本人の価値観と合致するよう具体的に説明し、組織目標と個人の目標の方向性が合えば、本人はやる気になる
(2)自分の仕事が組織から評価されたり、自己実現につながるのであれば、懸命に働くという考えが成り立ちます。
実務はもう少し、複雑ですので職員個別の対応が必要だと思いますが、結局は、上記2つの要素を組織が用意することで、人は懸命に働いてくれる存在になりえます。

人が懸命に働くかどうかは、マネジメントの巧拙に依存する。マネジメントがうまく行え
る病院は、大きな成果を得られる、という結論です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-23 0:00:00 (196 ヒット)


News : (18SEP12)人はなぜ懸命に仕事をするのか(1)

懸命とは、力のかぎり努めることや全力をつくすこと。精一杯やることをいいます。

人が懸命に働く理由はさまざまです。お金のため、生活のため、やりたいことをやるため、やらなければならないことをやるため、好きな人のため、尊敬する人のため等々がそれらです。しかし、本当に懸命に働くことができるのは、自らが率先してその仕事が面白い、好きなだと思うときだといわれています。他から言われてやるのではなく、自ら望んで仕事をすることに喜びを感じるときにはじめて、懸命に働き成果を出そうとするのです。やらなければならない(やらなければならないことが他律的ではなく、使命感に燃えてという場合は別だと思いますが)のでやるといった、義務で仕事をしているときには、一時期は没頭することができたとしても、最後の詰めのところで力を発揮できません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-12 0:00:00 (270 ヒット)


News : (18SEP11)気遣いをすること

気遣いとは、「あれこれと気を遣うこと。心づかい」をいいます。気遣いをすることは医療の一部あり本質です。患者は治療が必要な対象であり、弱者です。治療を行うにあたり、医療従事者は細心の注意を払い治療を進めます。細心の注意を払うことは、まさに気遣い、心遣いそのもの気遣いのない医療は存在しない、と考えることが適当です。
どのように気遣いをすればあるべき医療が成立するのでしょうか。
・痛みを与えない
・羞恥心を与えない
・恐怖心を与えない
・納得してもらう
・不便を与えない
・不快な思いを与えない
・不利益を与えない
ということを日々の活動の行動の軸としていく必要があります。
心と身体の痛みを軽減するためには、何をすればよいのか、また羞恥心を与えないようにするためにはどのような行動をとればよいのか、恐怖心を与えないために、どのような仕組みをつくればよいのか、どう行動するか、納得してもらうためには…というように考え、個人の技術技能の向上と、仕事の組みの見直しを行うことが大切です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-11 0:00:00 (271 ヒット)


News : (18SEP01)ヴィジョンの大切さ

人は未来に希望をもつ生き物です。なので、仕事をしていくうえでもヴィジョンが必要です。ヴィジョンは法人にとれば戦略の方向であり、また職員にとれば仕事に対する夢です。

ヴィジョンを自分の夢として受け取れない職員がいれば、それはマネジメントサイドの伝え方に問題があります。

マネジメントサイドがいかにこのヴィジョンが地域にとり、そして職員(自分)にとって価値のあるものであるのかを伝えられなければヴィジョンは力をもてません。職員がワクワクするためのヴィジョンの伝え方はどのようなものでしょうか。

社会のために貢献できる、地域住民のためになる、自分達も力をつけなければならない、力をつければ自信をもって生きていける、誰からも尊敬される自分をつくることがこれからの人生にとって有益、いまの仕事を通じて、満足感や達成感を得られるよう頑張っていこうといったことがその例です。トップや幹部(上司)自らが前向きに仕事をする、常に人のために活動していく、誠意をもち純粋に医療をつきつめていく、私利私欲ではなく、患者のために精一杯頑張る、といった行動をとることが必要です。なお、ヴィジョンが意味をもつのは職場環境が適正であることが前提です。少なくとも他と比較して給与が低くない、労働環境が劣悪ではないことが保証されなければなりません。組織は適正利益を出し、職場環境を整えるとともに、公平公正な処遇を行えるよう活動しなければならないのです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-1 0:00:00 (198 ヒット)

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