News : (5JL06)人事考課制度を導入

東北H病院は、人事考課制度を導入しました。

人事考課制度は、人事考課制度だけを導入しても機能しません。何を考課するのかを決定することが必要であるからです。すなわち、情意考課だけの評価ではなく、どのような業績を達成したのかを評価するためには、被考課者がどのような業績をあげるための目標をもち、その目標はどのように決定されているのかが問われることになります。すなわち評価=考課するためには、どのような成果を期待し、その成果を達成するために誰がどう行動したのかについて十分なロジックがあることが必要であるということです。

病院として何をしたいのか、それはどのように達成していくのか、誰が達成するのかといったフローがあって初めて、ここにいう「誰」が「どのような成果=期待する成果をあげたかどうか」を評価することになります。勿論、組織としては、短期的(1年)な成果だけを求めることはできない場合もありますが、少なくとも短期での成果をも評価できなければ組織として機能し続けることはできません。 

短期の評価ができて、中期の評価、そして長期の評価を行うことに意義がでてくるのです。まずは短期での評価を行い、ある部分ですくなくとも中期的(3年程度)な育成目標の基で育成されたかどうかを確認し、評価をしていくことになります(個人的に長期〔5年程度〕の評価はあり得ないと考えています)。

何れにしても、人事考課制度を導入するためには、例えば目標管理制度といった組織目標と個人目標がリンクするような仕組みが不可欠であり、こうした制度が導入されなければ人事考課制度を確立したとしても、それらを最大限機能させることができないと考えます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-11 0:00:00 (1517 ヒット)


News : (5JL05)個人情報保護法のためのプロジェクトをより強化

東北T病院は個人情報保護法のためのプロジェクトをより強化するための活動に入りました。

本年の4月に個人情報保護法が施行され、病院はさまざまな取り組みを行なっていくことになりました。一般に想定できることは簡単に言って、入手した個人の情報を診療及び治療以外に使ってはならない、それ以外の用途に漏洩してはならないということでの対応となっています。

しかし、個々の患者さんにとっては、そうした制度のもとで保護されることもさることながら、ある部分かぶっていますが、プライバシー保護についての整備が進んでいないようです。

患者さんが求めているのは自分の情報が外部に漏洩されるかもしれないという不安よりも、今外来の椅子に座っている人に自分の病名や詳しい内容がわかってしまうことのないようにして欲しいということではないでしょうか。

個人情報保護法の整備といったことは一定のルールを作成し、教育を徹底することで一次的には完了するとすることが適当です。電子カルテやオーダーリング、レセコン等電子情報に対するセキュリティーについて徹底してこれを整備していくことを行なえば、法律に抵触するといった部分はなくなります。

しかし、前述したようにプライバシー保護の軸足からこれらをみていくと、次の点が必要です。

例えば、

診察室に名前で呼ばれない。銀行のように番号札で呼ぶ

待合室が待合室に来る者意外からは見えない

C翅垤膽爾如⊃濃ー爾寮爾聞こえない。壁を厚くするか、中待合室を廃止する

っ翅垤膽爾粘埜郢佞気鵑了惻┐他の患者さんに聞こえない

ヌ瑤鮗け取るところで、個人への説明が他人に聞こえない(院外であっても同様)

Ω〆瑳爾任睫樵阿呼ばれない

Э濃ー爾里覆で他の診察室の声が聞こえない

病棟で患者名が表示されない

個別に患者の話をしない

伝票や指示書、○○箋といったものの氏名と内容が同時に閲覧できない

等々、さまざまな場面で医療従事者以外に、自分が誰で、どのような疾患であるのかについて把握できない仕組みがそれらです(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-8 0:10:00 (1520 ヒット)


News : (5JL04)よい病院でないと医師を紹介できない

医師派遣業の幹部とミーティングした結果、よい病院でないと医師を紹介できないという話がありました。

医師を紹介しても、理事長が収益にしか目がいかず、収益収益と騒ぎ立てるので、辞めてしまった医師がいるという説明がありました。こうした病院に医師は紹介したくないからと…。しかし、病院は医療制度改正や日本経済の改善がみられないなかで、間違いなく受診患者を減らしています。

今後は患者さんの選択のなかで受信者数が決定され、従来のように病院の入り口を開けて置けば患者が集まる時代ではなくなりました。収益が確保できず、必要なキャッシュフローが得られないなか病院の淘汰が始まってきています。

したがって、存続発展していくためには病院は収益をあげなければならないのも事実です。ただし、収益を確保することを目的とするのではなく、医療の質を向上する、合理的かつ効率的な医療を行なうなかで、結果として増患し、収益をあげていくことが適当です。

まずは、医療の質の向上のための活動やその結果をモニタリングする管理会計の導入、さらには成果をあげた者をどのように処遇していくのかといった課題を解決することが必要です。結果として収益や利益を得ることが可能です。

常に仕事の見直しをしている、患者さんの立場からどのような医療や看護を行なうべきであるのかについて議論し、具体的な対策をうっている、勿論リスクについてはインシデントをベースとした事故防止が徹底され、高い治療成果をあげていくといった活動を行なっていく必要があります。

そのことが結果として目的を達成することにつながり、よい病院と呼ばれる成果を得ることができるようになります。

強いトップのリーダーシップのもと、収益確保と声高に叫ぶだけではなく、何のために医療をするのか、何のために医療の質を高めなければならないのかといった観点から医療を考えていくことのできる病院が優れた病院として評価されることになります。医師もこうした本筋での説明や行動があれば、十分組織と一体となって自らの役割を果たすことができると考えます。

多くの医師がこの病院で働きたいと願い集う病院とすることが必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-7 0:00:00 (1504 ヒット)


News : (5JL03)サテライトの建設

北海道H病院は、サテライトを建設し、また診療所を傘下に治めました。

病院が収益をあげていくためには、増患すること、そして単価をあげることが必要です。そのためには何をするのかについての議論が必要です。しかし、間違いなくサテライトを建設すること、そして診療所を傘下に治めることは、増患につながることになります。

患者さんの立場からは、サテライト(今回は駅の近く)があることによって利便性を図ることができます。従来は車やバスで20〜30分は移動時間が必要であったものが、今や徒歩5分と言う感じです。

また、診療所はもともとH病院を辞めた医師が開設したものであり、とても近い関係にあります。したがって医師も慣れていますし、もともと患者さんも出身病院に紹介されていたのですから、特にその診療所や診療所の患者さんにはデメリットはありません。

メリットとしては、その診療所の医師ではない医師を派遣して2診体制にすることが可能となり、患者さんの利便性は拡大します。もともとのオーナーの医師にとってみれば、何かの理由で診察を休みたいときでも他の医師に変わってもらえるといった融通はきくようになると考えます。

グループ化によるメリットを追求する医療法人もあり、病院を傘下に治め規模の利益を得るといったながれは益々盛んになってくると考えますが、一方で診療所も医療法人との連携や傘下に入ることを盛業の選択肢としていくことが想定されます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-6 0:01:00 (1489 ヒット)


News : (5JL02)評価制度整備

北海道T病院は、評価制度整備に入ります。

目標管理制度は2つの評価アイテムをもっています。ひとつは縦の目標であり、もうひとつは横の目標です。縦の目標は、経営方針から部門目標そして個人目標への落とし込みを行なうものであり、横の目標は、職務基準から本人の技術技能を測定し、それをもって評価を行なうものをいいます。

前者は年度で変化する目標を達成することで部門が、そして部門の目標が達成することによって病院全体が方針を達成するといった考え方をもって目標が管理されるものです。後者はあくまでもその職業に就いているかぎりは、必ず保有していなければならない技術技能をもつことを目標としています。

前者が組織目標の達成を対象としていますが、後者は個人目標の達成を対象としています。目標管理制度はこの2つの目標達成を行なうことで機能することになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-4 0:00:00 (1509 ヒット)


News : (5JL01)マニュアル作成

東京T病院はマニュアル作成の最終局面に入りました。

マニュアル作成は、課業分析によってスタートします。手順や留意点を明確なコンセプトのもとで、すべて書き出していきます。首尾一貫したルールにのっとって実施することによって、網羅的な記述を行います。

マニュアルが単なる手順書ではないこと、網羅的に記載されること、整理されたノウハウが記載されること、すべて同じフォームで統一して作成されること等々のマニュアルがもっている機能によって、またマニュアルが、業務改革のみならず、クリティカルパス、リスクマネジメントへの連関のなかで、あるときには分析資料、あるときにはアセスメントツール、あるときには、事故予防のために利用されることが理解できれば、さらにマニュアルがもつ機能は向上します。

さらに職務基準としての役立ちや職場内教育のディテールへの役立ちを考慮すると、マニュアルが一定程度完成することによって、他の業務への役立ちは逓増的に拡大していきます。次の段階でマニュアル管理規程、マニュアルの編纂に入ることが想定されます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-1 0:01:00 (1449 ヒット)


News : (5JU13)医師の給与決定方法についての提案

某公立病院から、医師の給与決定方法についての提案をして欲しい旨の相談がありました。

(1)単純業績連動年俸制

これは、医師の年俸をあらかじめ設定しておいた年俸表を基礎として、業績をプラスαとして翌年の年俸を決定する方法です。

α=〔 現状年俸をベースとした年俸表に基づく年報(以下現状年俸)―役職報酬〕 ×0.8=基本年俸

β =現状年俸×0.2=標準業績年俸

(中略)

年俸= α + β ×実績+ θ

基本的な年俸は年齢や経験によって決定しますが、現在の年俸をベースに体系をつくり例えば8割を基本年俸2割をプラスαとして業績年俸部分とします。基本年俸は一覧表を作成し、縦に医師となってのちの年数、横に職位欄を設定し、年俸を設定します。

(中略)

4.まとめ

他病院ではまた、看護師や患者からの評判をフィードバックし、それを特別加算報酬(ボーナス)として+支給する方法で医師のやる気を喚起しているところがありますが、年報は基本年俸をベースとして支給し、心証部分はでボーナスで賄うという方法があります。

このケースでは、かなりトップの裁量の幅が広がるものであり、結局公平性を確保するためには、客観的な指標を提示し、医師にも納得してもらうことが必要であるところ、

こうした「さじ加減」方式では、うまく医師の力を引き出せない可能性があります。

何れにしても医師の力を引き出すための年俸制である、ということを前提とすれば、 双方でのコンセンサスが得られる科学的な方法によって決定された基準を利用しなければなりません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-29 0:00:00 (1526 ヒット)


News : (5JU12)医師の給与決定方法についての提案

某公立病院から、医師の給与決定方法についての提案をして欲しい旨の相談がありました。

(1)単純業績連動年俸制

これは、医師の年俸をあらかじめ設定しておいた年俸表を基礎として、業績をプラスαとして翌年の年俸を決定する方法です。

α=〔 現状年俸をベースとした年俸表に基づく年報(以下現状年俸)―役職報酬〕 ×0.8=基本年俸

β =現状年俸×0.2=標準業績年俸

(中略)

年俸= α + β ×実績+ θ

基本的な年俸は年齢や経験によって決定しますが、現在の年俸をベースに体系をつくり例えば8割を基本年俸2割をプラスαとして業績年俸部分とします。基本年俸は一覧表を作成し、縦に医師となってのちの年数、横に職位欄を設定し、年俸を設定します。

(中略)

4.まとめ

他病院ではまた、看護師や患者からの評判をフィードバックし、それを特別加算報酬(ボーナス)として+支給する方法で医師のやる気を喚起しているところがありますが、年報は基本年俸をベースとして支給し、心証部分はでボーナスで賄うという方法があります。

このケースでは、かなりトップの裁量の幅が広がるものであり、結局公平性を確保するためには、客観的な指標を提示し、医師にも納得してもらうことが必要であるところ、

こうした「さじ加減」方式では、うまく医師の力を引き出せない可能性があります。

何れにしても医師の力を引き出すための年俸制である、ということを前提とすれば、 双方でのコンセンサスが得られる科学的な方法によって決定された基準を利用しなければなりません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-27 0:00:00 (1490 ヒット)


News : (5JU11)地域連携活動を開始(静岡)

静岡O病院は地域連携委員会を組成し、地域連携活動を開始しました。

静岡においても、他の地域と同様に、地域連携において院内実施事項と院外実施事項を開始しました。

まずは簡単に実施してみようということで、実施する院内実施事項としては、紹介患者の取り扱い、指定がない場合の担当医師の決定方法紹介状の管理、返書の作成及び管理、情報提供書の作成及び管理、紹介・逆照会指標の管理、特定療養費の設定シミュレーション及び管理、逆照会シミュレーション及び管理、診療所及び病院データベース作成及び管理を実施します。

看護師2名、医事課スタッフ2名、コメディカル2名が地域連携委員会のメンバーとして選任され、名詞入れと名詞が交付されました。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-20 22:44:00 (1465 ヒット)


News : (5JU12)退院支援活動の徹底

中国地方のS病院は退院支援活動を徹底して実施することになりました。

退院支援が平均在院日数を短縮するために必要である、すなわち病院側からの要請に基づいて行なわれているとすると問題です。

〜瓩退院させられたという気持ちにならないよう取り組みを行なう

病院が決めた退院時に気持ちよく退院できるようにしていく

ということが必要です。

そのためには、

インフォームドコンセントの最適化

ご擬圓気浙軌蕁壁袖い麓分で治癒するもの)

ゥ僖垢任梁弍(入院診療計画書の管理をも含む)

Φ蚕儺伺修慮上

Щ故の撲滅

本来の接遇強化

といった平均在院日数短縮の技(わざ)が必要となります。

治療を完了し、治癒をみたうえで早く退院していたただくことができるのかどうかについて議論する必要があります。それができなければ病院は勝ち残っていくことができません。

上記を実施するためには、マニュアルの整備によるノウハウの集積、教育制度整備、クリティカルパス、リスクマネジメント、それらを指標で管理する管理会計といったものが必要となります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-20 22:44:00 (1418 ヒット)


News : (5JU10)リスクマネジメントの体系づくり

九州T病院は、リスクマネジメントの体系づくりを行うこととなりました。 

従来病院は、インシデントレポートやアクシデントレポートを提出させ、事故レベルを0〜5段階に分類したうえで、SHELLや4E4Mとか、根本原因分析とかを利用しながら問題を分析し、対策を立案するという作業を継続してきました。

しかし、これでは、事故が発生したものの是正措置を行うことが前提であり、いまだ発生していないものについては予防措置としてこれを行わなければならないにも関わらず、なかなか手が廻らないということが現状でした。

そこで、同病院では、発生した事故に対しては従来通りノーマルな考え方に基づいた対策立案及び結果としての品質保証を行うとともに、一方で予防措置として、医療過誤訴訟の3大原因といわれる説明義務違反、看護観察義務違反、注意義務違反対応を、事前に仕組みをつくることによって行っていこうという考え方を導入したものです。

事故が起こらない、起こっても訴訟が起こらない、ということがイメージできるかどうかがポイントとなります。まずは予防措置のために、上記3つの防止に関わる仕組みをつくるためのプランを確立することになりました。

看護観察義務違反では、正しい看護計画立案→実行のながれを確立すること、日常的な看護師の行動のうち、注意しなかったことによる事故のデータをつくり、それらを一つずつつぶす、というながれをつくりあげていくことになりました。

看護プロセスの見直し、マニュアルやクリティカルパスの作成・運用といった基本的なことを見直すことがテーマとなりますが、明らかに、これを実施すれば看護観察義務違反により惹起する事故が低減するといったことに注力することになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-17 0:00:00 (1610 ヒット)


News : (5JU09)BSCの導入の検討

東北A病院はBSCの導入の検討にはいりました。

BSCは、キャプラン等が考案した新しいマネジメントツールです。

アメリカの多くの企業、そして病院改革に利用され、劇的な成果をあげ日本に上陸しました。病院においても多くの病院がその導入を検討しています。

財務指標と非財務指標をバランスするバランススコアカードにおいては、4つの視点から組織目標が設定されます。財務目標、業務改革、患者満足、学習と成長がそれらです。それらは目標管理における組織目標をカテゴライズしたものと考えることができます。ここでは指標管理を行うなかで、全体的な組織目標を個人レベルにブレイクダウンしたうえでその実効性を確保します。

すなわち、戦略を明確にしたうえで、それを担保するための4つの目標を設定、それを各部門がそれぞれ実行。個人レベルの目標に落とし込むことで個人レベルの行動につなげていくことができます。

勿論、単なる目標管理制度とは、くくり方を含めた相違があり、同一視することはできませんが、明らかに、目標管理(MBO=マネジメントバイオブジェクティブズ)の考え方やカイゼンの考え方、指標管理(KPI=キーパフォーマンスインディケーター)の考え方が採用されていると思われます。

何れにしても組織全体の目標を設定したうえで、それをいくつかのフレームを利用して組織に落とし込み、個人が指標に基づいた行動をとるなかで、組織目標を達成するという、非常にわかりやすいソリューションモデルであると考えます。

目標管理制度や、予算実績部門別損益計算、指標管理等々を併せた考え方であるBSCを利用することによって、十分な成果をあげられることがを期待しています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-15 22:41:00 (1591 ヒット)


News : (5JU08)月次部門計画検討会実施

5つのクライアントで部門方針の具体的な行動計画への落とし込みが完了し、毎月それらをチェックするための月次部門計画検討会議が実施されています。

5つのクライアントで、職員アンケート、経営方針立案、部門方針(計)への落とし込み、そして各部門の月次の行動チェックによる行動計画検証といったことが行なわれています。

病院には、機能評価取得、個人情報保護法、プライバシー保護、医療監視、リハの強化、リスクマネジメント、標準化、医療安全対策委員会や、感染症対策委員会、栄養管理やパス委員会といった委員活動など、網羅的に挙げるのに苦労するほど多くの課題があります。

これらを俯瞰(ふかん=全体をとらえ)し、鳥瞰図的(うえからみたうえで)に捉え、例えば3年の事業計画にあわせ、毎月の行動計画を全体的に捉え、全員がいまどの位置にあるのかについて理解したうえで、行動するといったことがあれば組織力はうまく発揮されてきます。

病院には、組織でしか解決できない課題、部門間で協力すれば解決できる課題、組織全体が動かなければ解決できない課題、制度を改訂しなければ解決できない課題がありますが、

これらすべてを全体として計画し、全体の進捗状況を、全体の調整を図りながら、最大の成果があがるように、誘導していくことが必要です。

そのためには、解決策と幹部がきちっともち、現場を動機づけるだけではなく、現場に答えを提示していきながら活動をしていく必要があります。

これが目標管理制度ではあります。ただし、最近スタートした病院は、個人に落とし込む前に、部門が行動計画を毎月検証しながらそれらを実行し、成果をあげていけるかどうかがポイントで、これができたのち、個人へのブレイクをしていくという方向で支援しています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-14 0:00:00 (1436 ヒット)


News : (5JU07)部門別行動計画立案による目標管理導入

東京のF病院は、目標管理を導入しましたが、各部門については行動計画を立案して毎月チェックすることで目標達成を図ることになりました。

各部門の行動計画と予算とがどのようにリンクし、どのように関連しているのかについて同時に会議を行うことにより、より仔細な分析を行います。直接的な数字に直結するケースとそうではないケースがありますが、とりわけ前者については、今後どのようにしていくことが有効であるのかについての検討を行うことになります。

平均在院日数の短縮、といったテーマであれば、それによって直接点数が増加するわけではありません。ともない利用率が下がれば何も意味はなく、平均在院日数を短縮しながら利用率をあげる、ということは、外来増加、オーダー増加、手術件数増加ということですし、また手術の内容についても点数が高いものについての転換を行っていく必要があるでしょう。

したがって部門損益に直接影響あるテーマとないものがあり、影響しているものもないものもありますので、それらを峻別したうえで、どうすれば部門損益を改善できるのかについての議論をする必要もあります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-12 0:00:00 (1386 ヒット)


News : (5JU06)能力主義に基づく賃金体系の導入

中国地方S病院では、成果主義に基づく評価制度の導入のため、能力給の導入を決定し、現状の給与を予め作成した賃金テーブルにプロットしました。

基本給を経験給と能力給に区分し、能力給については現状の給与から経験給を控除した金額を以って資格と号俸を割り当てました。実際には、体系的に従来賃金を決定してこなかったことから、上下の関係が逆転していることや、想像以上に上位の資格に割り当てられることが多い結果となります。

したがってこの段階から幹部による実際印象や役割の序列を決定し、本来はどの資格や号俸が適当であるのかについての議論と個人別資格号俸の再決定が行われます。

そのことによって、従来一定の考えがあってその都度決定していた賃金に基づく等級号俸を、現状に合ったかたちに修正をしていく、すなわち誰がみても合理的な序列、合理的な資格号俸であるという状況を個人別につくりあげていきます。

公平公正な賃金体系ということを理事長が考え弊社への依頼となったわけですが、こうした能力主義に基づく賃金体系を導入することにより、職員の動機を喚起し、行動及び評価を通じ、よりレベルの高い職員育成のための活動に誘導していくことができればよいと考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-11 0:00:00 (1529 ヒット)


News : (5JU05)経営方針

北陸 I 病院は、経営方針を提示しました。

経営方針は、以下の通りです。

(1)病院機能評価の取得

(2)マニュアル作成及び運用による効果的業務推進

(3)教育制度整備による成長機会の提供

(4)目標管理制度導入

(5)増患対策の徹底

(6)内部統制制度の確立

(7)内部監査の導入

(8)コスト削減

(9)本来の接遇強

(10)管理会計の導入

経営方針は実現されなければ、意味がありません。実現されるためには、上記経営方針を各部門が自分の目標として落とし込み、それぞれが具体的な行動をとる必要があります。

さらに最終的には各部門が落とし込み、個人個人の課題=目標としていくことが必要です。目標を達成すること=業績としてとらえ、それによって評価を行った上で賞与の支給を行っていきます。成果に基づいて評価を行い、処遇を行うことで、成果をあげた者(あるいは成果をあげようとした者)とあげていない者の区別を明確にしていくことが必要です。

それはとりもなおさず、公平公正な評価を行うことであり、頑張った人とそうではない人の評価を変えることでもあります。頑張った人が報われる、そうした評価処遇体系をつくりあげていくことになります。

何れにしても、経営方針を達成することにより、多くの成果を得ることができます。

そのことにより、グループ機能を拡大するとともに、患者さんや地域住民に優れた医療、介護サービスを提供し、貢献することが本意です。それは職員の皆さんが経験を積み成長し、力をつけた結果として得ることができるものです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-9 0:00:00 (1438 ヒット)


News : (5JU04)正しい人事政策

福岡O病院は人事政策について、いくつかの検討を行いました。正しい人事政策を採用することによって、適正な組織運営を行なうことができます。

今後の人事政策を明確に打ち出すための手順は次のものです。

〜管署へのヒヤリング及び現状調査

不足する制度整備

あるいは道具づくり

じ朕邑朕輿完の評価

ァ粉埜酩以外の)基準人員の決定

μ槁犬寮瀋

Ф般害革の実施

組織の体制及び仕組みづくり

少数での業務遂行ができる仕組みづくり

上記を円滑に実施することが必要です。

人事政策を打ち出したのち、実際に成果をあげていく道具として目標管理制度を導入することが得策です。現状、経営方針をつくっていますので、そのなかで、各組織が何を目標にどのように活動していけばよいのかについて議論する必要があります。

何れにしても

少ない人員で多くのことを行う

役割分担を行い、誰でもできる仕事はパートを使う

仕事の見直しを行い、不必要な仕事はしない

といった対応をとっていく必要があります。

仕事は計画的に行う

ムダなことは一切しない 

本部機能を強化し、本部でできることについては本部で行う

杏ず第三者の監査を入れて現場を常にチェックする

といったことが必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-7 0:00:00 (1486 ヒット)


News : (5JU03)マニュアル委員会

大阪のK病院はマニュアル委員会を組成しました。委員の選任にあたって以下のポイントを提示しています。

委員会メンバー選任にあたっては、次の項目のチェックが必要です。

ゝ院の考え方を受容できる人間か

∩宛きかつ積極的な性格か

J事をきちっと積み上げていける者か

ぬ世襪だ格か

タ佑ら嫌われていないか

Ε蝓璽澄疾をもった者か

ということが基本となりますが、さらに

当該業務について精通しているか

といったことがある者をも含めておく必要があります。

現実的には、上記のような者についてはなかなか存在しないと考えますが、そのなかの条件を総合的に充たすことや、通常他の委員会への参加が多いものははずすといったことがあるということを考慮した人選を行います。なお、メンバーの各部署からの選任が必要で、看護部は病棟別、コメディカル2名、事務系2名というかたちで各部門2名の選任が一般的です。

今回のプロジェクトは経営戦略的な意味からとても重要な意味あがり、委員会を軸として全組織が動かなければ目標達成できないものですから、委員会は代表者といった意味あいにおいてスタートすることが必要であり、したがってマニュアルが完成され、運用されるかどうかは各部署の責任者の責任である、というトーンでの説明をしていかなければなりません。

ただし、マニュアル委員会はあくまでも現場サポート部隊である、という認識をもったうえでの委員会運営を行うことが必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-5 0:00:00 (1475 ヒット)


News : (5JU02)地域連携活動

北海道S病院の続きですが、院外活動は以下の項目として示されます。

(2)院外実施事項

ー孫坩儖会組成

年間スケジュール決定

O携先巡回

ぞ男表霆箍

ズ談会

Εンファレンス企画及び実施

連携プレート又はシール配付

┘ぅ戰鵐筏擇咼札潺福宍擇唸岷蕾餝催(患者及び医師対象)

管理栄養士派遣

PT派遣

コンサルティング実施

その他プロモーション実施

ボランティアの利用

疾病管理に関わる活動

地域治験による活動

阿修梁



これらについての詳細なノウハウを当社は保有していますが、実際には上記を超えていくつもの新しい企画がスタートすることになりました。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-2 0:00:00 (1551 ヒット)


News : (5JU01)地域連携活動

北海道S病院は、地域連携活動を徹底することになりました。地域連携は、院内対応と院外の対応があります。

院内活動は以下の項目として示されます。

(1)院内実施事項

院内実施事項は次に区分されます。

‐匆雋擬圓亮茲螳靴

∋慊蠅ない場合の担当医師の決定方法

紹介状の管理

な崕颪虜鄒及び管理

ゾ霾鹹鷆―颪虜鄒及び管理

紹介・逆照会指標の管理

特定療養費の設定シミュレーション及び管理

┻嫋伐颯轡潺絅譟璽轡腑鶺擇售浜

診療所及び病院データベース作成及び管理

HP等プロモーション管理

連携関連資料作成及び管理(連携プレート及びシール配付管理)

院内科別戦略決定(疾病管理をも含む)

戦略徹底のための方法検討(人間ドック・健診有効活用、機器開放、病床開放、登録医〔擬似〕設定等を含む)

連携先評価データ管理

巡回データ管理

圧澣浹潴浸龍軌薀廛蹈哀薀爐料叛及び運用

碓絛匹悗力携意識醸成

殴ンファレンス実行企画立案及び説明

鎧愽鹸浜

瓦修梁
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-1 0:01:00 (1522 ヒット)


News : (5M09)自己評価について

東北H病院の病棟では、毎月自己評価を行っています。自己評価は、〜ができたかどうかという項目を15程度集めたものとなっています。

検査のときには患者さんにきちっと説明し納得してもらったかどうか、気配りができたかどうかという、どちらかというと接遇の一部についてのチェックです、と師長さんは話してくださいました。

実際には、それを誰かがみるのではなく、そして誰かが評価のために利用するのではなく、かなり自立したスタッフが、自己覚醒のために利用するものであると思います。

こうしたシートは意識レベルが高いところで利用しなければ、すぐに形骸化する代物(しろもの)です。誰かが言うからやる、誰かから言われたからやる、といったものは、誰かが評価する、誰かがチェックするといったときにしか記述できないし、また、提出することが目的となることが多いようです。

しかし、この病院は誰もみない、誰も言わないといったなかで、黙々と毎月自己チェックが行われ、それが仕事に反映するといったながれで利用されています。

組織は、誰が成長し、誰が成長していないのか、自己評価シートが実際に機能しているのか、成果をあげているのかを確認するとともに、評価の対象としていきたいと考えることも自然です。なんとかうまく頑張った職員に報いたい、懸命に努力している者を評価したい、きちっと処遇したいと考えています。

どのようにこうしたシートを有効活用していくのか、私たちが与えられた小さくて大きいテーマです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-29 0:00:00 (1412 ヒット)


News : (5M08)人事政策とその前提について

東北のH病院で、人事政策を検討しています。人事政策は、その組織がどのような戦略をとるかということと不可分です。中期的なヴィジョンをベースとして、どのような事業を展開するのかを明らかにしたうえで、それに必要な人員を想定し、育成するといったことが必要です。とはいうものの、なかなか余剰人員を確保することは困難ですから、日常的にどのような環境変化や行動がとれる人材を育成しておくことが必要です。

常に創造し、工夫し考えることのできるスタッフをより多くもつことが人事政策の肝であると考えることが適当です。そうであれば、人材育成のために何をするのかということを検討しなければなりません。

ただ単に人材育成ということではなく、組織が何をしたいのかを明確にしたうえで、それを常に達成していくための人材を育成するというプロセスで人事政策を組み立てていきます。

すなわち常に課題を明確にできる仕組みや組織、それを具体的に達成することができる組織、人、その人を育成するための評価制度、そして育成するための教育制度といったものが人を大きく帰ることができると考えています。

マニュアルによる職場内教育制度が、必要な教育制度として脚光を浴びることになります。

なお、課題が常に明らかであるということが上記の前提となります。その時点時点で最優先される課題解決を行うなかで、人が評価され、育成されるというロジックをつくりあげていくことが適切です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-26 0:00:00 (1522 ヒット)


News : (5M06)クレーム対応について

東京N病院では、クレーム対応マニュアルを作成しています。クレームは、医事窓口が対応することが多いですが、ここで初期対応を間違えると大きな問題に発展する必要があります。まずは医事で初期の対応を行い、問題を的確に把握するとともに、患者さんに適切な処理をしていくことが適当です。

多いのは、順番をとばされてた。採血に1時間待たされた。外来で2時間もまっているといったことが大半であるようです。勿論、看護師さんへの文句や医師への不満、コメディカルへの文句等さまざまなクレームがあります。

重要なことは、クレームをただながし、その場で対応してよしとするのではなく、実際にその発生の源を絶つことが必要です。絶つための専門の部隊をつくるか、業務改革委員会での対応とするか…。検討のうえでクレーム報告書を作成し、そして是正されたら、その旨を報告書に記載して完結。是正されるまでは、報告書が残るといったかたちをとるとのことでした。

また、クレームには潜在クレームがあります。クレームになりそうなことを内部監査委員が発見し、是正勧告をすることで、クレームを発現させない、顕在化させないことが求められています。

潜在クレームへの対応ができるようになれば、それはまさに業務改革そのものであり、クレーム対応の領域を超えた成果を確保することができるようになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-24 0:00:00 (1746 ヒット)


News : (5M05)進化するマニュアル管理

マニュアルは、手順、留意点、必要な知識・能力、接遇から成り立つ項目によって作成されます。ここでいうマニュアルはある意味、課業分析シートと同じ意味をもつものであるということがいえます。課業分析を行うことは、職員一人一人の仕事を、現状のまま明らかにしていくものです。

マニュアルを作成するときに、現状実行していないマニュアルを作成してしまうことがありますが、そのような現実と離れているマニュアルは、現場で誰も利用することがなく、したがって作成しただけで終わってしまうマニュアルになります。

病院機能評価をとるときに、単にマニュアルがあればよいというレベルであると、マニュアルを利用するためにはどうすればよいのかとったとこにまで考えが及ばないことがあります。マニュアルは仕事そのものであり、したがって利用することが有効であるとともに、間違いや追加しなければならないことが判る資料として利用することができるといった機能をもつことができるのです。

地域の患者さんに貢献できる病院をつくるためには、現状の業務を見直し、どこに仕事の仕組みを変えていくところがあるのかということ(課題)こと、そして課題解決のための作業を行い、その結果をマニュアルに反映させること、さらにそれらを利用して個々人の技術技能を評価し、不足する事項があればそれを教育の対象とすることが必要です。

現状の業務をつぶさに明らかにする業務マニュアルが必要な理由がここにあります。従来のマニュアルは、各部署毎に作り方がバラバラであり、フォームが統一されていない、あるいは手順と留意点が混濁しているマニュアルであることが多く、またマニュアルを利用するにあたって必要な知識・能力が手順に含まれており、他の部署のマニュアルは見たこともないし理解もできない、ということが通常でした。

実際に仕事は他部署にまたがっている、チーム医療がさけばれているなかで各部署はお互いの業務を理解し、相互に理解しあわなければならない、という要請があるなかで、従来のマニュアルはそうした要請に応えられないものでした。

マニュアルは、多くの役立ちがあります。

まずは、各部署同じフォーム、同じロジックでマニュアルを作成することによって、どの部署の者がみても理解できる。自分の部署と他部署の仕事の関係が判る、といったものとしていくことが必要です。そのことによって組織全体の仕事が俯瞰(ふかん)できるようになるとともに、業務のながれが正しく把握され、問題があれば改善されることになります。課業分析をベースとしていることから、職務基準の基礎、職務分掌規程、権限規程作成の基礎、リスクマネジメントにおける事故抑止ツール、教育ツール、個人技術技能評価のツール、そしてクリティカルパスの個々項目のアセスメントへの利用といった多くの部分で役にたつ資料となります。

こでいうマニュアルを作成し、改善提案とリンクしながら常によりよく改定していくなかで仕事を変えるといった活動を継続することによって経営改革が達成されます。「進化するマニュアル」を管理することが適当です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-17 0:00:00 (1622 ヒット)


News : (5M04)病院改革のための目標管理制度について

北海道のH病院で、看護師さんの研修を行いました。人事考課制度についての全般的説明でした。人事考課制度は、賞与の評価を行なうための目標管理制度を前提として組み立てられています。目標管理は、経営方針から部門方針、部門方針から個人方針へと落とし込まれます。

部門方針をどのように個人に落としこみしていくのかについての質問に対しては、あらかじめ上長は部下の育成目標をもっており、そのなかでこの人にはこうした目標を、この子にはこの目標をと言った感じで割り振りをしていって欲しいという答えを出しました。

オープン型目標管理制度においては、皆が部門目標を手をあげて主体的に決定し、受容したという自覚をもってもらう必要がありますが、その裏側では、上長がある程度イメージをもって対応していくかなければならないことを説明しました。

また、毎月の目標管理における進捗管理は、コーチングを利用しましょうということを説明しています。一ヶ月目標に向かって仕事をしてみて、どうだった?それはなぜ?どうすればできるようになると思う?もし仲間や私が支援するとしたら、どのようなことを手伝えばいい?じゃそれで計画を見直してみようね、といった具合です。

国家予算が破綻すること(債務超過国まであと一歩)、そのために医療制度改正がある。医療費の削減はこれで終わらない。18年、20年、22年の改正のなかで多くの急性期病院が試される。40万床しか残らないといった声も聞こえてくる。こうした環境のなかでひたすら職員が力をつけなければ、ブランドを維持発展させることはできない。そのなかで仕事の仕組みも見直そう。それが医療の質を高め、多くの患者さんに来院してもらうポイントになる。

地域連携活動の活性化をも含め、目標管理制度によって院内改革や教育を徹底して実施し、ブランドを浸透させることによって、増患を図っていく。最終的には増患した患者差に対して、今以上の医療を提供すること、それが目標管理を実施する意味の一つであるといことが理解されました。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-14 0:00:00 (1605 ヒット)


News : (5M03)よい医療はよい経営から

ある病院は理事長が変わったとたんに業績があがっていますし、また職員が活性化し業績が向上さいているにもかかわらず、理事長が経営に無頓着でマネジメントの質が低いため、職員の定着率が悪化してきた、といった事例をみているからです。

新聞をにぎわす医療事故のなかに、勤務していたときの処遇に腹が立ち、見ず知らずの患者さんの酸素吸入器をはずしてしまうといった事件や、むしゃくしゃして生爪をはがすといった事件など、マネジメントに起因すると思われる事件が散見されますが、実は我々のように現場に入って毎日病院で仕事をしていると、多くの医療事故が実はヒューマンエラーが半分であり、そのうち半分が知識経験不足であるものの、残りの半分が実は精神的な影響による医療事故であることを理解することは容易です。

スリップやエラーといった言葉で置き換えるまでもなく、ミスが起こる前提として、本人がさまざまな環境要因によってそうした状況に陥っているということが判ります。

職場の人間関係が悪く、嫌いな上司から指示を受け、不穏になり意識が集中できない、また、シフトに問題があり、休みがとれない、仕事が集中して相談できる上司もいない、仲間が自分勝手で合目的的に動いておらず、無秩序な仕事をせざるをえないため、仕事に集中できないといったさまざまな仕事の仕組みや制度、人間関係によって惹起する意識を中心とした事故がそれらです。 

目標による仕事、適正な教育、上司や仲間との積極的なコミュニケーション、評価制度、処遇体系、なによりも頑固なまでに正しい、そして優れた医療に立ち向かうトップの強いリーダシップ、使命感を満足させる良い医療をしているという誇り、といったものを組織的につくりだしていくことが必要です。

これらは医療そのものからは切り離した、組織論であり、戦略論であり、リーダーシップ論であり、的確な人事制度であり…、さまざまなマネジメントによって解決されなければならない課題です。経営の考え方や理論を学習した経営の専門家が理事長の側近としてアドバイスをするとともに、実務をこなしていく。マネジメントスキルをもった事務長が求められる所以です。事務長は、医師として経営者として医療に目的感と生涯の達成しなければならない夢をもっている理事長のサポートをする、とても重要な存在であることが判ります。

「よい医療はよい経営から」という言葉は、まさに理事長と事務長の二人三脚のなかから生まれてくる本来の病院経営のあり方を示唆していると考えます(NK)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-10 0:00:00 (1638 ヒット)


News : (5M02)新しい考え方による事故防止

従来の医療事故への対応は、医療事故を点や線で対処することをルールとして行われていました。事故が起こる、インシデントが発生する、報告書が書かれる、原因を分析する、手続き化する、現場に示達する、といったことが行われています。このすべてのフローが完結する組織は稀で、多くの病院が途中の例えばSHELL分析をした結果、対策を体系的かつ網羅的に立案することができずに委員会を終了させてしまっています。

そうではなく、予定調和として、あらかじめこのようにしたうえで事故を発生させないといった観点からの防止活動が前提としてあったうえで、従来のリスクマネジメントが実行され、かつ、それらはデータベース化されるなかで、一定のリスクに対する対策の標準化が行われるといったところまで作業を進めていくことが必要です。

例えば注意義務違反による事故の種別については、職場である業務すべての分析、列挙、それらのマニュアル化、ナレッジの集約、評価とリンクした教育、処遇が行われることが必要ですし、職場にある書類すべてのフォーマットの見直し、利用方法の検討、情報インプットとアウトプットの整合性検証、利用方法や利用にあたっての留意点をまとめるといった活動が行われる必要があります。

なお、その場合、弁護士と訴訟事案で争点となる仕事のながれや書類の内容について法的な観点からどのレベルまで整理し、充実させていけばよいのかを検討することが必要です。

事前に事故やインシデントが発生したポイントを列挙し、それを仕事のながれのなかにプロットし、再度当該事故やインシデントが発生した状況を辿り、網羅的にかつ予定調和的に仕組みをつくりあげていきます。

点や線からのアプローチと面からのアプローチが一定のラインで収斂(しゅうれん)したポイントが事故やインシデント防止のための到達点です。

従来のリスクマネジメントに限界を感じたら、「新しい考え方による事故防止」である面からのアプローチについての議論をしてみることも必要でしょう(TI)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-5 0:00:00 (1579 ヒット)


News : (5M01)改善提案制度

TQC活動は、ある意味有益な業務改善手法ですが、いかんせん特性要因図やパレート図を始め7つの道具を利用しなければならず、統計的なアプローチを行っているところから必然的に多くの手間と時間を要することになります。それに対し、改善提案制度は簡便かつ簡素に改善を実行するための有効なツールであることを理解しなければなりません。但し、従来改善箱といった箱を用意し、どうぞ好きに改善提案してください、といったかたちの改善提案では、何も生まれることはありません。改善提案を出してもなしのつぶてであり、フィードバックもない、評価もされないといったなかでは継続的な制度として位置づけをもったツールとして機能できないことは明らかです。

方向、教育、評価、報償といった4つのフェーズに基づく、正しいロジックをもった、そして制度として運用が容易な改善提案制度でなければなりません。まずなんのために改善をしなければならないのか、課題は何か、それはどのようにしてアプローチすればよいのかといった部分についての教育が行われるといった前提が必要です。また、改善提案についてはその成果を公平公正に評価し、適正な報償を支給することも必然です。すなわち、人が目的をもって、具体的に行動できる環境をつくる、具体的な方法を提示、教育する、例えばここでいえば、改善の着眼や視点、何をみれば改善すべきポイントが明らかになるのか、コストを下げる、効率をあげる、質をあげるためにはどこをみて、何をすればよいのかといったことを組織として明確に職員に提示していく必要があるということです。

そこでは個人レベル、場合によってはチームにおいて改善提案が実行されますが、そこでは、ひらめきや現場での勘といったものからはじまる「改善マインド」の醸成が誘導されることになります。優れた仕事をしたい、人から褒められたい、評価されたい、尊敬されたいといった人が本源的にもっているマインドをどのように組織的に引き出していくのかといったことがここではターゲットとなります。上長は部下をなだめすかし、率先して改善を推進し、成果をあげ、形をみせながら現場教育を行っていく必要があります。

そこから日常疑問に思うことや、不思議に思うこと、こうしたらよいと潜在的に意識していることを引き出し、業務改善にむすびつけていくことになります。組織として評価のための審査機関をつくり公平性を確保するとともに、金銭的、非金銭的報償を検討し、提案が連続できるよう誘導するか、組織のクオリティが試されます(TI)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-5-2 0:00:00 (1481 ヒット)


News : (5A07)出資限度額法人

出資限度額法人は、特定医療法人や特別医療法人の前段階として検討される法人形態であるといわれています。法制度化されてはいませんが、社員全員による移行決議の必要性がなく、3分の2の出席で3分の2の決議で移行ができるからです。

出資額を出資した額によって評価し、特定医療法人等へ移行することに反対する社員に多額の出資額での払い戻しを行い、爾後に特定医療法人への移行を果たすことが目的することが適当です。出資限度額法人は多額の時価による払い戻しを回避するために考案されましたが、定款の変更により移行ができますが、後戻りできないことや、みなし贈与の問題や病院を継承する場合にはそのまま相続財産評価を行われるなど、メリットが限定的です。

また、特定医療法人についても税率のメリットがある代わりに、持分の放棄を前提として設立されます。また、理事長の報酬は3600万円となり、また緩和されたとはいえ、差額ベットについての制限もあります。仔細な問題も他にいくつかありますので、慎重な儀路を行った後、移行を検討することが得策です。

何れにしても、全体的な事業承継、相続対策だけでは移行を行うことには懐疑的です。

本来の医療のあり方を議論するなかで、さまざまな対策を検討することが相当です。それでも公益性や本来特定医療法人が持っている機能を活かすことにメリットがあれば、移行手続きをとる、といった考え方をもつことが必要でしょう。なお、すでに将来の事業承継や相続対策を行う必要がないほど適正利益を確保することが困難になってきたといった笑えない事務長の悩みがある、ということでした(HK)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-4-26 0:00:00 (1475 ヒット)


News : (5A06)会計監査

会計監査は、内部統制制度が整備されていることを前提として、不正や誤謬が発生していないことを確認するための手段です。我々監査法人は一般企業の会計監査を数多く行ってきていますが、病院の会計監査は特殊な部分があります。医療会計準則を意識することだけではなく、医事を理解していなければ、会計を理解できあい部分があるからです。

医事と経理のリレーションを解明し、財務会計が正しく実施されていることを確認しなければなりません。なお、激変する医療制度改正において、より重要とあったのは管理会計です。

報告のための財務会計は底が浅く、経営改革の道具としては、パワーが弱すぎます。月次お予算実績管理をベースとして、部門別損益計算を会計の中心におく必要があります。予算実績差額分析を的確に行うため、KPI(キーパフォーマンスインディケータ)を利用した分析を同時に行う必要があります。

先行指標と実績指標の乖離に改革のヒントが隠されているからです。会計監査は内部統制製度の整備を前提として行われますが、財務会計だけではなく、管理会計領域まで踏み込むなかで、実態を正しく示しているかどうかをも調査する、業務監査の色を濃くしていくことも必要であるかもしれません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-4-25 0:00:00 (1640 ヒット)

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