News : (18DEC21)人間中心の経営(2)

「周りからなんと言われようとも情熱を持って取り組むファーストペンギンになる」。「皆がそれを認識し、ファーストペンギンを支えるフォロワーが揃えば、そこから目的をベースにした行動が生まれる」という捉え方をしています。しかし、これも優れた個人がいなければなりません。もっといえば皆がそういった自発的能動的な人でなければならないなど、一般化できない環境がなければバーパスという考え方は徹底しないと思います。なので、一人ひとりのニーズと組織として必要な動機を一致させるコミットメント(約束)を基礎とした人間中心の経営が必要だと理解しています。

コミットメントがキーワードであり、そこに誘導するために本人のニーズと組織の目標を提示し、そこを合致させる上司の取り組みが必要です。そこには依頼と受容があります。これは君しかできないという領域を捜し、伸ばし、そこを捉えて組織のなかでチームでの活動を誘導するという発想です。コミットメントによる人間中心の経営について、これから体系化していきたいと考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-21 0:00:00 (10 ヒット)


News : (18DEC15)人間中心の経営(1)

人間中心の経営が行われなければなりません。人間中心の経営には、職員をマクロでみるのではなく、一人ひとりに光を当ててみる、という思いが隠されています。人間中心の経営には人、時間、情報、モノ、カネという経営資源そのもののうち、人を軸に組織を運営することを人間中心の経営といいます。人が中心で医療は行われるのは当たり前、労働集約型知的産業なのだから…。という議論ではなく、より深く人に関与しながら、本人の動機を喚起する考え方をいいます。

昔は動機付けという考え方で、なんとなく他律的に聞こえる思いがありましたが、最近はエンゲージメントという概念がはやりです。「個人と組織が一体となり、双方の成長に貢献しあう関係」をエンゲージメントというようですが、そのためには何が必要かということが議論されなければなりません。

パーパスという考え方も出てきており、目的をもう一度明らかにしよう。それぞれが、「自分ならどうするか。自分なりに考えを逡巡させた結果個人の目標に行き着く」という結論。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-15 0:00:00 (7 ヒット)


News : (18DEC10)人に動いてもらう

人に動いてもらうためには、その人のニーズに合致した目的がなければなりません。その人がそうしたくないのにそうすることは困難だからです。それは仕事においても生活すべてにおいても同じです。ニーズがないときに動くのは、他の何等かの動機があります。この人のためなら、顧客のためなら、会社のためならといったことがそれらです。自分の思いと実際の行動の動機が異なるので、心底力を発揮できない可能性があります。

ニーズ<動機においてはとりわけそれがいえます。動機の強さがニーズを凌駕し、かつ動機に従うときにメリットがあるときには行動は起こしますが、成果に強い思いをもてないことがあるからです。

ニーズ=動機、ニーズ>動機という状況においては、これがしたい、しなければならないという思いが強く、動機が十分に行動につながる余地があります。このときには勢いがでるし、何とか達成しなければという思いがでてくることになります。その人にとって目的はどのような意味をもつのか、しっかりと理解してもらったうえで行動を促し支援することの大切さがここで理解できます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-10 0:00:00 (7 ヒット)


News : (18DEC07)タイムマネジメント(3)

時間管理を適切に行うために、監督者や管理者は、まず自部署にある仕事の棚卸をします。

仕事の全体量と質を把握し、優先順位をつけるとともにスタッフの能力を把握し、一定の時間のなかで段取りを行い、年間、月間、週間、毎日について、計画的に業務を実行しなければなりません。計画を立て、実行し、チェックをしたのち、修正し、さらに計画を立てるというサイクルを廻すことになります。

なお、病院では予定外業務がよく発生します。それらがスケジュールに入り込んでくることを予想し、又担当した者が予定をこなせなくなったときに備え、常に自分や部下が一定の余裕時間をもった計画を立案すること、誰かが誰かのために業務をカバーできる体制をつくることも有益です。

厳しい環境を迎え、医療は益々質をさげて生産性を向上させていかなければなりません。タイムマネジメントを徹底して行うために、組織をあげて対応していくことが望まれます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-12-7 0:00:00 (5 ヒット)


News : (18NOV26)タイムマネジメント(2)

上司は、常に悩みのある体調が悪いスタッフを発見し、気遣い(Kindness)をもって個別の相談や適切な処置を行わなければ、彼らは思うように力を発揮できず、求める成果をあげられません。

衝突がない(Conflict)、ルールが明確(Rule)、仕事のルールの見直し(Improvement)、技術技能がある(Skill)、気遣いがある(Kindness)これらについて各事項の頭文字をとり、私たちは上記をCRISKと呼んでいます。

CRISKを解決したうえで、現場の業務に時間管理の考え方を導入しなければなりません。その実行なしには時間をうまくコントロールできないことが明らかだからです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-26 0:00:00 (6 ヒット)


News : (18NOV20)タイムマネジメント(1)

病院業務においてより高い成果をあげるためには、時間管理(タイムマネジメント)が必要です。

タイムマネジメントは、その前提整備を行うことと、それ自体に区分されます。
仕事をするときに、自部署・他部署とのコンフリクト(衝突)(Conflict)があると、計画的に行動しようとしても他部署とのやり取りが円滑に行えません。

また、仕事のルールが明確(Rule)でなければ、人はいつもその場で考えざるを得ず、多くの時間を必要とします。さらに、仕事のルールの見直し(Improvement)が行われていなければ、環境変化についていくことができません。スタッフの技術技能(Skill)が低ければ、いくら時間管理をしてもなかなかうまく結果を出せないこともあります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-20 0:00:00 (5 ヒット)


News : (18NOV10)本来の接遇(3)

「高い医療の質とともに笑顔、挨拶、礼節が提供される」ことを本来の接遇という考え方を徹底している組織は、患者さんから安心され、信頼をうけ、信用される医療機関として認知され発展します。職務基準やマニュアル、教育制度、そして評価システムの早急な整備が求められています。

 なお、7つの接遇要素は、他の業種でも応用できます。痛みを与えない、羞恥心を与えない、恐怖心を与えない、納得してもらう、不便を与えない、不快な思いを与えない、不利益を与えない、は飲食でも、アパレルでも、工場でも、建設業でも皆同じです。顧客だけではなく、ある人と接点をもつ部下や上司を対象とすれば、接遇はさらに広がります。顧客のことを考え、そしてともに働く人々を考えて行動すること。それが仕事の質を高め、本人が成長する、冷静で誇りのもてる人として仕事ができるようになると考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-10 0:00:00 (6 ヒット)


News : (18NOV08)本来の接遇(2)

医療従事者は、笑顔を振りまく前に基本的な患者対応を行う必要があります。
そもそも、高い質をもつ医療従事者は、自らに誇りをもち、自信をもって患者さんに接することができます。自信が患者さんへの優しさにつながり、自然に笑顔、挨拶、礼節が提供される。これが本当の医療の接遇です。

医療の質はどのような視点から考えればよいのでしょう。具体的には、羞恥心を(なるべく=以下同じ)与えない、恐怖心を与えない、痛みを与えない、納得してもらう、不便を与えない、不快な思いを与えない、不利益を与えない、という7つがあげられます。

(1)の項の事例でいえば、「痛みを感じないうちにあっという間に終わる採血」や、「正しい処置が迅速に行われる」業務の質が求められます。医師、看護師、コメディカル、事務がそれらもつ課題を日々の解決していくことで、医療看護の質は向上し、自信をもって患者さんに接することができます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-8 0:00:00 (5 ヒット)


News : (18NOV02)本来の接遇(1)

医療では、患者さんを心から慈しみ、彼らが自らの治癒力を発揮できるよう、笑顔、挨拶、礼節、すなわち接遇を欠かしてはならないといわれています。

しかし接遇とはクライアントのニーズに応えることをいうのであり、いくらよい笑顔をしても医療や看護そのものを誤って提供するのであれば、目的を達成することはできません。

ある病院で「笑顔で丁寧に対応してくれる看護師さんの注射が下手で痛かった。教育をしっかりして欲しい」「病棟で、とても愛想のよい看護師さんについてもらい安心していましたが、あるときみると点滴に違う人の名前が書いてありました。気を付けてもらいたい」というクレームやアクシデントがありました。

医療看護の技術が欠落している事例です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-11-2 0:00:00 (8 ヒット)


News : (18OCT30)3つの教育の柱(2)

最期は自己啓発です。

自己啓発は、職場内で仕事を学び、外部で知識を得たのち、さらに理解や知識を得て欲しいと組織が求めたときに、個人が自らの努力で追加的に学習を行うことを言います。

自己啓発は、したがって組織のニーズに応じて行うものであり、勝手に個人が学習することすべてを自己啓発というのではない。目的を持ち、組織の支援を得て自ら研鑽することのみを指しています。

病院や診療所では、職員一人ひとりのカルテを作成し、何ができないのかを記載しておけば、焦点を絞った教育ができるので、職場内教育を実りあるものとすることができます。

なお、ノウハウが記載され常に改定されるマニュアルやチェックシートを利用して職場内教育を行うとよいでしょう。

なお、外部受講した集合教育も履歴をカルテに記載し記録とします。

自己啓発であれば、何をいつまでに修得するために、どのような媒体を使って自己啓発を指示したのかを書き込むことになります。カルテをみれば被教育者の教育のプロセスや結果が常に管理できます。教育のない組織は力を発揮できません。職員全員に対する教育のためのカルテ作成を、3つの教育を推進するための一助とするとよいでしょう。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-30 0:00:00 (5 ヒット)


News : (18OCT22)3つの教育の柱(1)

教育には3つの種類があります。この話は以前から何度も行っているので、もうご理解されていると思いますが、まずは職場で日々必要な業務や作業を教える職場内教育、そして職場内だけでは充足できない教育を行うための集合教育、さらに分からないことを自ら学習する、自己啓発がそれらです。

職場内教育は、とにかく今の業務を身に着け普段の仕事に支障を生まないようにするための教育。職場内教育がうまくできなければ、個人差はあるものの、仕事に慣れるまでに時間をかけることになります。

病院ではプリセプター(教訓者、教師)が、そして診療所では先輩が職場内での教育を担う。組織としては早く仕事を覚えてもらいたい一心で教育を行うことが多いようです。

集合教育は、職場に教育対象となる事項を教える者がいないときや、新しいことをはじめるとき外部の講師により、知識を学習することに重きが置かれます。集合教育で習得した知識を活かすことのできない集合教育であれば、意味がありません。逆にいえば職場で活かせる知識を習得できる集合教育に、職員を送り込む必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-22 0:00:00 (5 ヒット)


News : (18OCT20)外来と在宅のバランス(3)

しかし、医療制度改革においては、機能分化や在院日数短縮を推進しており、総じて早期に退院し自宅や住宅、施設で医療を受ける患者さんが増加することが予想されているなか、在宅のニーズは高くなることは間違いがありません。

在宅療養支援診療所となり、介護期の医療を担う診療所が求められることも事実です。サービス付き高齢者住宅や住宅型有料老人ホームの整備が行われ、また地域ケアサービスの構想が進んでいます。

医療と介護の提供が一体化され、患者さんやご家族のニーズに合った療養環境が提供されます。訪問看護ステーションや訪問リハ、そして訪問介護サービスを展開し、在宅での医療を推進する診療所も増加してきています。医療を取り巻く環境は、着実に変化してきているといってよく、的確な判断による診療所運営が望まれています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-20 0:00:00 (4 ヒット)


News : (18OCT14)外来と在宅のバランス(2)

従来一診であった外来の診察を二診にして、交互に外来の時間を工夫して在宅にでるかたちも一般的です。数人の医師が集まり、外来と在宅を切り盛りする診療所もあちらこちらに生まれています。思い切って外来を止め、在宅療養支援診療所として再スタートする診療所も多くあります。

このように診療所の活動を外来と在宅に区分したときに、どちらをどれだけという黄金比があるわけではないし、これからは在宅に力を入れたほうが良いということでもありません。

当然のことですが、要は、地域や自院を取り巻く環境、患者さんの動向、医師の集まり具合、自身の勤務時間や体力を斟酌して、外来だけではなく、在宅での診療を行うことも、地域を守る診療所の役割だということです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-14 0:00:00 (6 ヒット)


News : (18OCT05)外来と在宅のバランス(1)

診療科や地域によりその程度は異なるが、全国的にみて外来に通院する患者さんの数(受療数)は減少しています。一時期開業が増加したことや、外来に通院できない高齢者の増加等も影響していると考えられます。

増患が戦略テーマとなる。勤労者の利便性を図るため、診療時間や診察日を変更したり、多様な診療を行う、あるいは他科の医師を招き、新たな診療科を設けて患者さんの確保をする診療所もあります。

そして在宅(訪問診療)です。患者層に合わせて外来のコマ数を減らし、在宅に取り組み始める医師もいます。とりわけ平日の数日間を近隣の訪問診療に充てる診療所も散見されます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-10-5 0:00:00 (4 ヒット)


News : (18SEP25)業務改善を定着させるために(2)

業務改善の目的を明らかにし、改善方法を教育し、改善の評価を行うというプロセスがなければ、改善提案は制度として定着することはありません。
ただ提案箱を用意して、何か気が付いたことがあれば提案して欲しい。しかし提案してもうんともすんとも言わない。なしのつぶてでは二度と誰も提案をすることはないからです。

社会保障費が抑制される厳しい医療環境において、自院が地域に残り、良い医療を継続していくためには、より強い組織をつくる必要がある。それは常に現状を否定し、より上位の質を求める活動を行うことのなかに解があることを職員に伝え、職員の力を引き出すことが必要です。

なお、忘れてはならないのは褒賞です。褒賞を提供することは単なるお金を渡すということではありません。マズローのいう尊厳の欲求、すなわち職員の、組織から評価されたいう欲求を満たし、次のステージの欲求、自己実現の欲求へ誘導することを意味しています。創造的活動の機会を提供することで、職員一人ひとりのやる気を喚起し、組織一体となって地域に貢献することができる業務改善提案制度を有効活用することが望まれます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-30 0:00:00 (203 ヒット)


News : (18SEP25)業務改善を定着させるために(1)

組織のなかで何かをうまく実行していくためには、導入→定着→機能→進化というプロセスを経なければなりません。導入しただけではなく定着させることが物事をうまく進めるポイントです。

ここで定着とは、どのような意識であるかは別として皆がそのことを認識し取り組みを継続することをいいます。定着すれば、次のステップすなわち「機能」に進みます。まずは定着までもっていくために何をするのかを考えていかなければなりません。
業務改善は、文字通り業務の改善を行い、従来よりも、もっとうまく、もっとはやく、もっと合理的に業務を行うことをいいます。改善提案制度は、すべての職員が参加し、組織一体となり創造的活動を行うための道具であるといっても過言ではありません。
業務改善は、思い付きで行うのではなく制度として、すなわち体系的、継続的に行うことが重要です。組織に改善提案制度を定着するためには、
(1)なぜ改善提案をおこなわなければならないのかについての目的を明確にしたうえで、
(2)どのように改善を行うのかの教育を行い、そして
(3)改善提案があったときに、しっかりと評価しフィードバックすること
が必須です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-25 0:00:00 (84 ヒット)


News : (18SEP23)人はなぜ懸命に仕事をするのか(2)

マズローの5段階欲求説があります。生きるための生理的欲求や、安全の欲求は原則的な人間としての欲求で普遍性があります。社会的的欲求、すなわち組織に帰属したいという欲求はある人とない人がいるでしょう。組織を広く社会とすれば、通常はある時期がくればその欲求は満たされます。

次に尊厳の欲求、すなわち誰かから褒められたいという欲求があります。積極的に評価する機会を多くもつ組織は人の懸命に働く誘因になる可能性があります。
そして自己実現の欲求です。自分は何かを成し遂げたいという欲求があれば、それはやりたいことであれ、やらなければならないことであれ自律的に決めたことなので、広い意味で自分が好きなことの領域に入ると思います。その欲求をもつ人は懸命に働くことになるでしょう。

(1)組織目標を提示して、それが本人の価値観と合致するよう具体的に説明し、組織目標と個人の目標の方向性が合えば、本人はやる気になる
(2)自分の仕事が組織から評価されたり、自己実現につながるのであれば、懸命に働くという考えが成り立ちます。
実務はもう少し、複雑ですので職員個別の対応が必要だと思いますが、結局は、上記2つの要素を組織が用意することで、人は懸命に働いてくれる存在になりえます。

人が懸命に働くかどうかは、マネジメントの巧拙に依存する。マネジメントがうまく行え
る病院は、大きな成果を得られる、という結論です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-23 0:00:00 (60 ヒット)


News : (18SEP12)人はなぜ懸命に仕事をするのか(1)

懸命とは、力のかぎり努めることや全力をつくすこと。精一杯やることをいいます。

人が懸命に働く理由はさまざまです。お金のため、生活のため、やりたいことをやるため、やらなければならないことをやるため、好きな人のため、尊敬する人のため等々がそれらです。しかし、本当に懸命に働くことができるのは、自らが率先してその仕事が面白い、好きなだと思うときだといわれています。他から言われてやるのではなく、自ら望んで仕事をすることに喜びを感じるときにはじめて、懸命に働き成果を出そうとするのです。やらなければならない(やらなければならないことが他律的ではなく、使命感に燃えてという場合は別だと思いますが)のでやるといった、義務で仕事をしているときには、一時期は没頭することができたとしても、最後の詰めのところで力を発揮できません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-12 0:00:00 (61 ヒット)


News : (18SEP11)気遣いをすること

気遣いとは、「あれこれと気を遣うこと。心づかい」をいいます。気遣いをすることは医療の一部あり本質です。患者は治療が必要な対象であり、弱者です。治療を行うにあたり、医療従事者は細心の注意を払い治療を進めます。細心の注意を払うことは、まさに気遣い、心遣いそのもの気遣いのない医療は存在しない、と考えることが適当です。
どのように気遣いをすればあるべき医療が成立するのでしょうか。
・痛みを与えない
・羞恥心を与えない
・恐怖心を与えない
・納得してもらう
・不便を与えない
・不快な思いを与えない
・不利益を与えない
ということを日々の活動の行動の軸としていく必要があります。
心と身体の痛みを軽減するためには、何をすればよいのか、また羞恥心を与えないようにするためにはどのような行動をとればよいのか、恐怖心を与えないために、どのような仕組みをつくればよいのか、どう行動するか、納得してもらうためには…というように考え、個人の技術技能の向上と、仕事の組みの見直しを行うことが大切です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-11 0:00:00 (178 ヒット)


News : (18SEP01)ヴィジョンの大切さ

人は未来に希望をもつ生き物です。なので、仕事をしていくうえでもヴィジョンが必要です。ヴィジョンは法人にとれば戦略の方向であり、また職員にとれば仕事に対する夢です。

ヴィジョンを自分の夢として受け取れない職員がいれば、それはマネジメントサイドの伝え方に問題があります。

マネジメントサイドがいかにこのヴィジョンが地域にとり、そして職員(自分)にとって価値のあるものであるのかを伝えられなければヴィジョンは力をもてません。職員がワクワクするためのヴィジョンの伝え方はどのようなものでしょうか。

社会のために貢献できる、地域住民のためになる、自分達も力をつけなければならない、力をつければ自信をもって生きていける、誰からも尊敬される自分をつくることがこれからの人生にとって有益、いまの仕事を通じて、満足感や達成感を得られるよう頑張っていこうといったことがその例です。トップや幹部(上司)自らが前向きに仕事をする、常に人のために活動していく、誠意をもち純粋に医療をつきつめていく、私利私欲ではなく、患者のために精一杯頑張る、といった行動をとることが必要です。なお、ヴィジョンが意味をもつのは職場環境が適正であることが前提です。少なくとも他と比較して給与が低くない、労働環境が劣悪ではないことが保証されなければなりません。組織は適正利益を出し、職場環境を整えるとともに、公平公正な処遇を行えるよう活動しなければならないのです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-9-1 0:00:00 (91 ヒット)


News : (18AUG22)マーケティングの4P(4)

Promotionプロモーションはとても大切です。できもしないことを喧伝することはナンセンスですが、実態を十分に説明していない病院がいかに多いことか、と思います。

優れた点を常に開示し、自院がプライドをもって治療ができる状況をつくりあげているかが問われています。プロモーションは口コミでの展開がもっとも有効ですが、さらに積極的にあらゆる媒体やセミナーを活用し、自院における医療の実態を説明する必要があると考えています。

さて、最後に説明するのは、4Pを超えるP、purplecow(紫の牛)「絶対なる非凡さ」です。
これはすごいですね。自院が、誰にも真似はできない絶対的な優れた点をいくつもった病院であるのかについて調査してみる必要があります。
自院は地域において、他病院と比較をしてpurplecowをどれだけ持っているのか。少ないのであれば、どのようにそれをつくりあげていくのか。Purplecowをできるだけ多く持つことが、地域で信頼され、訴求される病院であると理解し、紫の牛を育てる活動を行っていかなければなりません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-8-22 0:00:00 (54 ヒット)


News : (18AUG20)マーケティングの4P(3)

医療の場合、診療報酬すなわち、Price価格はどの病院で医療を受けても同一です。しかし、医療の質が高く結果として早期治療が完了することで、患者や家族が負担する医療費全体は大きく影響を受けます。

もちろん、ゼジェネリックを使うことや、無駄な検査をしないといったことは価格引き下げ要因となりますが、例え、他の病院と比して多くの検査や治療が行われても、結局は医療の質の高い病院に通院していれば、結局のところ生涯医療費が低くなります。医療の質が価格を低く抑えると考えています。

次にProduct製品・サービスです。
病院にとって製品・サービスは医療サービスです。
医療サービスは病院のなかで提供される役務提供すべてをいいます。既に説明したように医療の質が高い、ということが最も重要なポイントです。医療の質が高く、そして合理的に医療を提供できる病院は地域から尊敬され慕われ、ながく地域医療を推進することが可能となる病院です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-8-20 0:00:00 (72 ヒット)


News : (18AUG15)マーケティングの4P(2)

前回マーケティングの4P(5P)についてご紹介しました。

まずはplaceです。病院であれば、場所は既に決まっています。しかし、待つ医療から出向く医療を標榜することや、実際に地域住民の健康で豊かな生活を守るというコンセプトで地域医療を行なう病院は、さらに自院の活動範囲を広げ、地域に広く医療を展開します。疾病予防や在宅医療がそれらです。患者が来院するのを待つという医療は既に時代遅れです。サテライトをつくることも含め、国の政策を体現化する必要がありますね。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-8-15 0:00:00 (61 ヒット)


News : (18AUG11)マーケティングの4P(1)

医療機関経営には、市場調査を行うことが重要です。

マーケティングの4Pの観点から自院を分析し、その結果を戦略に活かしている病院は多くはありません。place(場所)、price(価格)、product(製品)promotion(販促)が4Pです。最近はこのほかにpurplecow(紫の牛)をあげることがあります。マーケティングの5Pですね。Purplecowは、絶対なる非凡さを意味しています。紫の牛はいないですからね。これらを拠り所に自院の分析を行い、競合病院を常にベンチマーク(比較)し、良いところを真似るし、自ら気づき改革を進めていく必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-8-11 0:00:00 (72 ヒット)


News : (18AUG05)医師のやるきになる10の理由(2)

毎日病院に訪問していて目の当たりにしたことですが、病院トップに医療に対する思いがなく、医師に無理を強いることは、結構大きな退職要因になります。

上司に教えてもらうことがない、上司が仕事をせず、自分に押し付けるケースもよくあり、尊敬できないことも医師に嫌気がさす理由です。

さらに質が低いスタッフがいれば、先ほどのアクシデントではないですが、心配で患者を入院させることができない、という医師がいました。

病棟の看護師に疾病の処置について質問をしたところ、主任は答えられたのに看護師長は答えられなかったので愕然としたと言った医師がいます。医療行為は医師一人で行うものではないため、やはりスタッフの質が低ければ医師にはストレスがたまります。アクシデントが多発すればなおさらです。留意が必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-8-5 0:00:00 (39 ヒット)


News : (18JUL20)医師のやるきになる10の理由(1)

医師がやるきになる理由は10に整理できます。

〜幣戞覆慮彊となる事項)がないこと
¬ノ呂△襯蝓璽澄爾旅堝
B嵯匹任る上司
ぜ舛旅發ぅ好織奪
ゥレームのない職場
ζくことで増える報酬(インセンティブ制度の導入)
疲労がない職場
有能な部下
高い文化度
欲しい医療機器を購入してくれる、
がそれらです。

医師にやる気になってもらうために、上記ができているのか、経営トップは自院の見直しをしてみると良いと思います。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-7-20 0:00:00 (48 ヒット)


News : (18JUL11)PDCAはタイムマネジメントとともに

PDCAサイクルはタイムマネジメント(時間管理)と一緒に使うことが適当です。何をいつまでに行うのか、時間を軸とした計画、実行、評価、改善でなければ本当の成果を得られません。時間軸の設定はとても大切です。

業務を行う本人が決めた時間内に業務を終了する。リーダーは部下の時間の使い方をも管理する等、無駄なく生産性を高められるよう、網羅的に、優先順位をつけてPDCAサイクルを使えば、必ず成果をあげることができるようになります。優先順位も検討し、時間を軸に管理していくことがマネジメントの基本です。なお、なお、医療的にも原則として定めた時間内に処置を行うことが求められていることはいうまでもありません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-7-11 0:00:00 (39 ヒット)


News : (18JUL01)いまさらですがPDCA

PDCAサイクル(plan-do-check-action cycle)は、事業活動における生産管理や品質管理などの管理業務を円滑に進めていく手法の一つです。

Plan(計画)→Do(実行)→ Check(評価)→ Action(改善)の 4 段階を繰り返し、業務を継続的に改善します。サイクルを循環させて、継続的に業務改善を行っていくことが骨子であり、QC(quality control)活動で著名なデミング博士の考え方であることは周知されています。

どのような組織や個人でも、日々の業務は、すべてPDCAにより管理されることが基本です。例えば、病院が事業計画(Plan)を立て、毎月計画を実行(Do)し、予算と実績を比較(check)したうえで、課題を発見し、次の行動を変えていく(Action)。毎月のPDCAを繰り返すことで、結果として目標を達成できます。

PDCAを意識した行動を行うことが社会人の基本です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-7-7 0:00:00 (45 ヒット)


News : (18JUN01)「競争が激しくなったらやってみること」(3)

 さらに「販売政策」、これはプロモーションである。自院や事業所のことをよく知ってもらうために何をしてきたのかを反芻する。もっとも成果のあがるプロモーションは、対応の質である。他に負けない正確性や迅速性をもった仕事をすることが口コミでの評判を増すといったことにつながる。地域住民向けのセミナーを開催するといったことも勿論プロモーションの対象である。

 最後に「絶対に目立つ非凡さ」をチェックする。誰にも負けない強みを一つでも、組織につくりあげること。他が行っていないことについて皆で意見を出し、最も患者さんに評価されるものを実行する必要がある。

 待ち時間を表示する、新しい雑誌を置く、説明時間を1分増やす、イベントを行う、栄養指導を無料で行う、医師の説明ビデオをCDに録画して渡す、といったことを行うところがある。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-6-1 0:00:00 (631 ヒット)


News : (18MAY20)「競争が激しくなったらやってみること」(2)

 ベンチマークのポイントは、4P+1Pある。4つのPは場所(place)、製品(product)、価格(price)、販売政策(promotion)であり、1Pは、絶対に目立つ非凡さ(purplecow?)をいう。医療機関や薬局はすでに「場所」が決まっているが、医療機関であれば、在宅を行うことで「待つ医療から出向く医療」へ構造を転換することや、薬局であれば新たに薬局を開設すること、そして同様に外に出て訪問調剤を行うことを検討する。
 
 また、「製品(サービスを含む)」であれば、自らの業務の質が高く維持されているかを確認し、問題があれば修正を行う。応対の正確性や迅速性、接遇が正しく行われているかが対象となる。
 
 そして「価格」。価格は第三者と同じか低く設定するとよいだろう。無駄な検査はしない、ゼネリックをお勧めするなどが俎上に載る。(続く)
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2018-5-20 0:00:00 (214 ヒット)

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