News : (5AU07)リスクマネジメントの体系づくり

産婦人科のS病院はリスクマネジメントの体系づくりを開始しました。

レポートを出し、そして原因分析を行い、さらに対策を立案する。立案した対策はそのままにするのではなく、きちっとマニュアルに転載し、教育制度のなかで教育を行なう、といったながれをつくりあげることがリスクマネジメントを徹底するために必要です。

一般的には、レポートを集計し、分析する、そしてデータをとりグラフをつくる、といったところで終了することが多いようです。すなわち、対策立案ができない、また、対策ができても徹底できないために同じ事故がなくなりません。

同病院はまず勉強会を徹底することで意識改革を行い、体系整備を行なうとともに、実質的に機能するリスクマネジメントを行なうこととなりました。
投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-8-19 0:00:00 (1314 ヒット)


News : (5AU06)考課者訓練まっさかり

東北H病院は、考課者訓練まっさかりです。

6回に分けて幹部への説明会を終了したのち、考課者訓練を実施しました。

ケーススタディの一部は次のものです。

『C子は、入植9年目の正看護師である。離婚したあと女で一人で育てている子供がまた小学生であることもあり、できるだけ夜勤はしたくないと思っている。毎日子供のことが気になり、母親にみてもらっているにもかかわらず、風邪を引いて学校を休んでいるときなど、ときどき職場を離れ、携帯電話で様子を聞いている。

仕事は熱心に取り組んでおり、よく勉強もするなど職場においても仕事の面では一目おかれている。副師長としての立場を理解し、部下に対しても的確な指導をしているようだ。

しかし、どうしても真剣になるあまり部下のなかには、少し指導が厳しく、成果を早く求めるため、ついていけませんと師長に泣きつく者もいると聞く。

すべての仕事を任せることもなく、任せたとしても、少し自分の尺度ではかり、仕事が遅いとか、仕事の質が低いといったことが見えると、もういいよと仕事をとめてしまうことがある。

自分でやったほうが早いと考えているのか、結局は短時間に多くのことを処理できる能力をもっていることもあり、結局仕事を抱え込んで頑張ってしまう…』
投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-8-18 0:00:00 (1490 ヒット)


News : (5AU05)教育のためのシステム導入

東京T病院は、教育のためのシステム導入を開始します。

看護部を中心として教育委員会を組成します。

教育には職場内教育、集合教育、自己啓発がありますが、これらはすべて首尾一貫性のある活動として捉えられる必要があります。ある個人の課題をマニュアルや職務基準から発見し、職場内で教育、不足することについて集合教育にてスキルの習得、そしてそれでも理解できない場合に病院からの指示により、自己啓発を行なうというながれです。

これらはすべて個人別カルテに記載され、上司と本人との間で管理され、成果をあげることになります。

投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-8-15 0:00:00 (1392 ヒット)


News : (5AU04)部門別方針の具体化

北海道S病院は、部門別方針の具体化に向けた活動を行なうための計画づくりに入りました。

各部門の当社スタッフがヒヤリングを行いながら計画を立案することになりました。病院各部門が立案した計画をどのように達成するのかについて、5W1H(誰が、どこで、いつまでに、何のために、何を、どのように、行っていくのか)を検討を行なうことになります。

病院サイドで達成が困難なものについては、弊社スタッフが支援して作業を行なうことになりました。

具体的にはマニュアル整備、クリティカルパス作成及び運用、リスクマネジメント原因分析及び対策、指標管理、部門別損益計算の導入、地域連携活動と言ったことが当面の支援内容となります。

そのなかで、増患、患者構造転換、病床利用率の向上といった成果をあげることになります。
投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-8-10 0:00:00 (1508 ヒット)


News : (5AU03)平成18年度改正の骨子

日経新聞に平成18年度改正の骨子が記載されていました。

(1)短期的対策

 (欷欝詆嬌楼呂慮直し(患者の自己負担増・埋葬料等現金給付圧縮)

 ¬剤費の圧縮

 N斗槁他欧凌住費を患者負担

(2)中期的対策

 ^緡天弉茲悩澑‘数短縮などの目標設定

 ⊃芭貼蠅班賊,量魍篳担で重複診療を抑制

(3)長期的対策

 〆濛隶緡殿寮を整え入院患者増を抑制

 健診や検診の拡充で生活習慣病の発症を抑制

これは大変なことになりそうです。

どのようにしたらこうした制度改正をクリヤーできるのかについて検証しなければなりません。
投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-8-5 0:00:00 (1676 ヒット)


News : (5AU02)教育体制整備についてのミーティング

現状、集合教育をどのように実施するのか、また実績はどうであるか、さらには、 その結果をどのように組織で共有するかといったことについてルールがありません。

それらルールをつくり、どのように実践するのかについて検討されなければなりません。

どのように集合教育を受講するのかについて、受講者が属する部署の所属長が裁量で決定する、ということだけであれば、不公平であったり、必要な者に必要な教育が実施できない可能性もあります。

 ^貎佑劼箸蠅紡个掘△匹里茲Δ紛軌蕕必要であるのかの特定

 ⊇弦膓軌蕕旅霖里あった段階で、,之萃蠅靴申臠屬剖軌蕕鮗ける

 6軌蕕鮗けた結果をもって報告書を作成する

 ど署別、個人別の集合教育受講結果を一覧表として作成する

 セ駑舛鬟侫.ぅ襪掘∩輒海鉾えおく

 Ε汽ぅ椒Ε困念賤表を開示し、必要と思う者に閲覧を許可する

といったながれをつくりあげます。
投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-8-4 0:00:00 (1596 ヒット)


News : (5AU01)管理部門の合理化

1.はじめに

合理化を行うためには、次の作業を行うことが必要です。

ゞ般各睛討猟敢
業務量の調査
8朕佑竜蚕儺伺渋定

以下説明します。 (中略)
い泙箸

そのことで、最終的には人員を削減することができる状況をつくりあげることができます。

但し、その場合実際には人員削減を行わず、高付加価値業務を実施する体制を整備することになります。

なお、時間の余裕が生まれた場合、追加する業務として、

セ愽鹸浜
Ψ弍調覯
Т浜会計制度整備
といったものがあげられます。

これらを実施して余りある余剰人員が発生した場合には配置転換を実施するものとします。



投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-8-3 0:00:00 (1659 ヒット)


News : (5JL14)平成18年度改正の骨子





日経新聞に平成18年度改正の骨子が記載されていました。



(1)短期的対策


 (欷欝詆嬌楼呂慮直し(患者の自己負担増・埋葬料等現金給付圧縮)


 ¬剤費の圧縮


 N斗槁他欧凌住費を患者負担


(2)中期的対策


 ^緡天弉茲悩澑‘数短縮などの目標設定


 ⊃芭貼蠅班賊,量魍篳担で重複診療を抑制


(3)長期的対策


 〆濛隶緡殿寮を整え入院患者増を抑制


 健診や検診の拡充で生活習慣病の発症を抑制


これは大変なことになりそうです。


どのようにしたらこうした制度改正をクリヤーできるのかについて検証しなければなりません。

投稿者: ゲスト 投稿日時: 2005-7-28 0:00:00 (1362 ヒット)


News : (5JL10)ブログ( よい病院、よくない病院の見分け方)

ブログ(よい病院、よくない病院の見分け方)
http://blogs.yahoo.co.jp/itomoji2002/folder/232631.html
で多くの医療従事者と意見交換しています

そのなかの記事から一つご紹介します。

リスクマネジメントの体系的変革(10)基本中の基本は、自分で考え抜くこと…

私と看護部長だけが一生懸命にやっているんですが、職員がついてきてくれません。
ある院長のお話です。国立病院(独立行政法人)から転任された看護部長さんは、あかるくて前向きの看護師さんです。

SHELL分析や4M4Eとか、根本原因分析法といったことの道具が欲しいという要請です。でも以外とSHELL分析は原因がたくさんあり、どれが本当に重要な原因であるのかがわからなくなってしまうという意見が多い、というのはどこかでお話しました。

道具ではなく、なぜ事故がおこったんだろう…を直感的に考え、ブレーンストーミングをしてみると多数意見がでてきたものが以外と主要因だったりしますよね。そのとき頭にSHELLを考えておくことで足りると思います。

まずは、なぜだろう、どうして起こったんだろうということを個人の頭で考え、そしてそれをチームで検討し、一定の解答を導いてみることが必要ですよね。

ただし、根本原因分析法はフィッシュボーン図と同じだと思いますが、要因を仔細にあげ、魚の骨のように書き出して見ることによって、ほんとうの原因は何であるのかを特定しやすくなると思います。これはきっといいです。

何れにしても、まずは直感的にこれが問題である、次になぜそうなったのか、そうはこうである、というようにつめていくと優先順位をもって原因のツリーができてくると思います。
シートを用意して、そこに、「え〜と、ソフトは…。ハードは…。環境は…、といったように進めていくのではなく、実際に、「なぜ事故は発生したんだろう、一番はこれが原因、次に…」というように検討するなかで、問題はソフトかな、ハードかなといったかたちで原因のさらに原因を特定していくほうがよいと思います。
レポートを集めることではなく、対策を立案、これを現場に徹底し。次に事故の抑止をすることが目的にならないと考えます。

ある病院で、分析の時間がなく、実はまだ180件のレポートが積み残されているんですとおっしゃった看護師さんがいらっしゃいましたが、まずは時間をかけずにグルーピング化する、あるいはいくつかのパターンを分析し対策を立案し徹底したのち、グルーピング化すると、類似の考え方での対策が浮かび上がってくることもあります。


でも、対策立案、そして対策実施、教育というながれをつくっていくのは、難しいですね。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-19 0:00:00 (2134 ヒット)


News : (5JL08)リスクマネジメントソフト

北海道K病院は、リスクマネジメントソフトを購入しました。

公的病院であるK病院はリスクマネジメントソフトを購入し、リスクマネジメントの徹底的な管理をスタートさせました。

そもそも現状行われているインシデント及びアクシデントレポートを提出、内容分析、対策立案、徹底、教育、評価といった方法は、もぐらたたきになりがちです。ある面積のリスクを、リスクが発生したもんから潰していく方法だからです。

しかし、この方法ですと、どのようなところにどのようなリスクがあるのかを網羅的に把握したうえでリスクを押さえ、それを一つ一つ潰す方法とは大きく異なります。

したがって、どこまでやればよいのだろう、いつになったら事故は減るのだろうといった現場の思いに応えることができず、現場は疲弊することになります。勿論、正しい対応が行われ、対策がマニュアル化され、徹底されたとしても、病院組織においては定着率が悪く、とりわけ看護師の定着率が低いために毎年誰かが離職するなかで、結局はナレッジとして組織に定着しないことが常態となります。

ナレッジが組織に定着し、どのような人でもリスクを予測し、予防できる仕組みをつくりあげなければなりません。そのためには、リスクをデータベース化し、データーベースを基礎として、あらゆる分析を行うとともに、継続的な対策を行っていく必要があります。

組織の財産となったリスク予防に関わるナレッジは風化することなく、人が変わっても組織のナレッジとして増加し続けることになります。これらのデータベースを利用して、全体のリスクを予想し、事前にリスクを防止するための行動をとることによって、従来のもぐらたたきによるリスクマネジメントから脱却することができます。

リスクマネジメントの予防を行うためには、リスクマネジメント管理ソフトを導入し、システム化したうえで、スタッフに頼らないリスクマネジメントを行うことが適当です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-15 0:00:00 (1627 ヒット)


News : (5JL07)医療材料の管理

中国H病院は、医療材料の管理を徹底して実施することとしました。

医療材料の管理の対象は、数量と価格です。数量においては、在庫量が多すぎないか、受け払い管理が正しく実施されているか、ロスがないか、滞留していないか、使用期限がきれていないか、といったことがテーマとなります。

在庫量が多すぎないかということについては、定数管理をしている場合の定数が多いケース、購入するときのロットが多すぎる場合があります。使用量や最低発注量、納入までの期間を把握したうえで、経済発注点の明確化を行うことになります。

もっとも優れた在庫管理の方法は在庫をもたないことです。在庫を持たずに例えばタイムリーに必要なときに必要な数量が確保されるシステム(JIT方式など)が導入されれば問題はなくなります。院内において消化仕入の仕組みを採用することでも同様の成果を得ることができますが、在庫管理責任が病院にある場合には、純粋な消化仕入ということはできません。在庫責任がメーカーや卸にある場合には純粋なSPDとして在庫管理が行われることになります。

また使用量が正しく把握されなければ請求漏れがあるかどうかが把握されません。

請求できる医療材料であれば、使用量=請求量という検証を行うことが必要です。

価格については、大量に仕入れること、アイテムを絞ること、あるいは仕入先を絞ることによって価格を引き下げることが可能です。しかし、大量に仕入れることがアイテムを絞らず現状のままで実施されるのであれば、支出の絶対額が増加する可能性があり、キャッシュフローマイナス要因となるため問題です。

数量、価格ともに合理的な管理を行うことで在庫の極限までの削減(=キャッシュフロー増加)を行う必要があります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-13 0:00:00 (1629 ヒット)


News : (5JL06)人事考課制度を導入

東北H病院は、人事考課制度を導入しました。

人事考課制度は、人事考課制度だけを導入しても機能しません。何を考課するのかを決定することが必要であるからです。すなわち、情意考課だけの評価ではなく、どのような業績を達成したのかを評価するためには、被考課者がどのような業績をあげるための目標をもち、その目標はどのように決定されているのかが問われることになります。すなわち評価=考課するためには、どのような成果を期待し、その成果を達成するために誰がどう行動したのかについて十分なロジックがあることが必要であるということです。

病院として何をしたいのか、それはどのように達成していくのか、誰が達成するのかといったフローがあって初めて、ここにいう「誰」が「どのような成果=期待する成果をあげたかどうか」を評価することになります。勿論、組織としては、短期的(1年)な成果だけを求めることはできない場合もありますが、少なくとも短期での成果をも評価できなければ組織として機能し続けることはできません。 

短期の評価ができて、中期の評価、そして長期の評価を行うことに意義がでてくるのです。まずは短期での評価を行い、ある部分ですくなくとも中期的(3年程度)な育成目標の基で育成されたかどうかを確認し、評価をしていくことになります(個人的に長期〔5年程度〕の評価はあり得ないと考えています)。

何れにしても、人事考課制度を導入するためには、例えば目標管理制度といった組織目標と個人目標がリンクするような仕組みが不可欠であり、こうした制度が導入されなければ人事考課制度を確立したとしても、それらを最大限機能させることができないと考えます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-11 0:00:00 (1523 ヒット)


News : (5JL05)個人情報保護法のためのプロジェクトをより強化

東北T病院は個人情報保護法のためのプロジェクトをより強化するための活動に入りました。

本年の4月に個人情報保護法が施行され、病院はさまざまな取り組みを行なっていくことになりました。一般に想定できることは簡単に言って、入手した個人の情報を診療及び治療以外に使ってはならない、それ以外の用途に漏洩してはならないということでの対応となっています。

しかし、個々の患者さんにとっては、そうした制度のもとで保護されることもさることながら、ある部分かぶっていますが、プライバシー保護についての整備が進んでいないようです。

患者さんが求めているのは自分の情報が外部に漏洩されるかもしれないという不安よりも、今外来の椅子に座っている人に自分の病名や詳しい内容がわかってしまうことのないようにして欲しいということではないでしょうか。

個人情報保護法の整備といったことは一定のルールを作成し、教育を徹底することで一次的には完了するとすることが適当です。電子カルテやオーダーリング、レセコン等電子情報に対するセキュリティーについて徹底してこれを整備していくことを行なえば、法律に抵触するといった部分はなくなります。

しかし、前述したようにプライバシー保護の軸足からこれらをみていくと、次の点が必要です。

例えば、

診察室に名前で呼ばれない。銀行のように番号札で呼ぶ

待合室が待合室に来る者意外からは見えない

C翅垤膽爾如⊃濃ー爾寮爾聞こえない。壁を厚くするか、中待合室を廃止する

っ翅垤膽爾粘埜郢佞気鵑了惻┐他の患者さんに聞こえない

ヌ瑤鮗け取るところで、個人への説明が他人に聞こえない(院外であっても同様)

Ω〆瑳爾任睫樵阿呼ばれない

Э濃ー爾里覆で他の診察室の声が聞こえない

病棟で患者名が表示されない

個別に患者の話をしない

伝票や指示書、○○箋といったものの氏名と内容が同時に閲覧できない

等々、さまざまな場面で医療従事者以外に、自分が誰で、どのような疾患であるのかについて把握できない仕組みがそれらです(続く)。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-8 0:10:00 (1526 ヒット)


News : (5JL04)よい病院でないと医師を紹介できない

医師派遣業の幹部とミーティングした結果、よい病院でないと医師を紹介できないという話がありました。

医師を紹介しても、理事長が収益にしか目がいかず、収益収益と騒ぎ立てるので、辞めてしまった医師がいるという説明がありました。こうした病院に医師は紹介したくないからと…。しかし、病院は医療制度改正や日本経済の改善がみられないなかで、間違いなく受診患者を減らしています。

今後は患者さんの選択のなかで受信者数が決定され、従来のように病院の入り口を開けて置けば患者が集まる時代ではなくなりました。収益が確保できず、必要なキャッシュフローが得られないなか病院の淘汰が始まってきています。

したがって、存続発展していくためには病院は収益をあげなければならないのも事実です。ただし、収益を確保することを目的とするのではなく、医療の質を向上する、合理的かつ効率的な医療を行なうなかで、結果として増患し、収益をあげていくことが適当です。

まずは、医療の質の向上のための活動やその結果をモニタリングする管理会計の導入、さらには成果をあげた者をどのように処遇していくのかといった課題を解決することが必要です。結果として収益や利益を得ることが可能です。

常に仕事の見直しをしている、患者さんの立場からどのような医療や看護を行なうべきであるのかについて議論し、具体的な対策をうっている、勿論リスクについてはインシデントをベースとした事故防止が徹底され、高い治療成果をあげていくといった活動を行なっていく必要があります。

そのことが結果として目的を達成することにつながり、よい病院と呼ばれる成果を得ることができるようになります。

強いトップのリーダーシップのもと、収益確保と声高に叫ぶだけではなく、何のために医療をするのか、何のために医療の質を高めなければならないのかといった観点から医療を考えていくことのできる病院が優れた病院として評価されることになります。医師もこうした本筋での説明や行動があれば、十分組織と一体となって自らの役割を果たすことができると考えます。

多くの医師がこの病院で働きたいと願い集う病院とすることが必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-7 0:00:00 (1512 ヒット)


News : (5JL03)サテライトの建設

北海道H病院は、サテライトを建設し、また診療所を傘下に治めました。

病院が収益をあげていくためには、増患すること、そして単価をあげることが必要です。そのためには何をするのかについての議論が必要です。しかし、間違いなくサテライトを建設すること、そして診療所を傘下に治めることは、増患につながることになります。

患者さんの立場からは、サテライト(今回は駅の近く)があることによって利便性を図ることができます。従来は車やバスで20〜30分は移動時間が必要であったものが、今や徒歩5分と言う感じです。

また、診療所はもともとH病院を辞めた医師が開設したものであり、とても近い関係にあります。したがって医師も慣れていますし、もともと患者さんも出身病院に紹介されていたのですから、特にその診療所や診療所の患者さんにはデメリットはありません。

メリットとしては、その診療所の医師ではない医師を派遣して2診体制にすることが可能となり、患者さんの利便性は拡大します。もともとのオーナーの医師にとってみれば、何かの理由で診察を休みたいときでも他の医師に変わってもらえるといった融通はきくようになると考えます。

グループ化によるメリットを追求する医療法人もあり、病院を傘下に治め規模の利益を得るといったながれは益々盛んになってくると考えますが、一方で診療所も医療法人との連携や傘下に入ることを盛業の選択肢としていくことが想定されます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-6 0:01:00 (1496 ヒット)


News : (5JL02)評価制度整備

北海道T病院は、評価制度整備に入ります。

目標管理制度は2つの評価アイテムをもっています。ひとつは縦の目標であり、もうひとつは横の目標です。縦の目標は、経営方針から部門目標そして個人目標への落とし込みを行なうものであり、横の目標は、職務基準から本人の技術技能を測定し、それをもって評価を行なうものをいいます。

前者は年度で変化する目標を達成することで部門が、そして部門の目標が達成することによって病院全体が方針を達成するといった考え方をもって目標が管理されるものです。後者はあくまでもその職業に就いているかぎりは、必ず保有していなければならない技術技能をもつことを目標としています。

前者が組織目標の達成を対象としていますが、後者は個人目標の達成を対象としています。目標管理制度はこの2つの目標達成を行なうことで機能することになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-4 0:00:00 (1515 ヒット)


News : (5JL01)マニュアル作成

東京T病院はマニュアル作成の最終局面に入りました。

マニュアル作成は、課業分析によってスタートします。手順や留意点を明確なコンセプトのもとで、すべて書き出していきます。首尾一貫したルールにのっとって実施することによって、網羅的な記述を行います。

マニュアルが単なる手順書ではないこと、網羅的に記載されること、整理されたノウハウが記載されること、すべて同じフォームで統一して作成されること等々のマニュアルがもっている機能によって、またマニュアルが、業務改革のみならず、クリティカルパス、リスクマネジメントへの連関のなかで、あるときには分析資料、あるときにはアセスメントツール、あるときには、事故予防のために利用されることが理解できれば、さらにマニュアルがもつ機能は向上します。

さらに職務基準としての役立ちや職場内教育のディテールへの役立ちを考慮すると、マニュアルが一定程度完成することによって、他の業務への役立ちは逓増的に拡大していきます。次の段階でマニュアル管理規程、マニュアルの編纂に入ることが想定されます。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-7-1 0:01:00 (1456 ヒット)


News : (5JU13)医師の給与決定方法についての提案

某公立病院から、医師の給与決定方法についての提案をして欲しい旨の相談がありました。

(1)単純業績連動年俸制

これは、医師の年俸をあらかじめ設定しておいた年俸表を基礎として、業績をプラスαとして翌年の年俸を決定する方法です。

α=〔 現状年俸をベースとした年俸表に基づく年報(以下現状年俸)―役職報酬〕 ×0.8=基本年俸

β =現状年俸×0.2=標準業績年俸

(中略)

年俸= α + β ×実績+ θ

基本的な年俸は年齢や経験によって決定しますが、現在の年俸をベースに体系をつくり例えば8割を基本年俸2割をプラスαとして業績年俸部分とします。基本年俸は一覧表を作成し、縦に医師となってのちの年数、横に職位欄を設定し、年俸を設定します。

(中略)

4.まとめ

他病院ではまた、看護師や患者からの評判をフィードバックし、それを特別加算報酬(ボーナス)として+支給する方法で医師のやる気を喚起しているところがありますが、年報は基本年俸をベースとして支給し、心証部分はでボーナスで賄うという方法があります。

このケースでは、かなりトップの裁量の幅が広がるものであり、結局公平性を確保するためには、客観的な指標を提示し、医師にも納得してもらうことが必要であるところ、

こうした「さじ加減」方式では、うまく医師の力を引き出せない可能性があります。

何れにしても医師の力を引き出すための年俸制である、ということを前提とすれば、 双方でのコンセンサスが得られる科学的な方法によって決定された基準を利用しなければなりません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-29 0:00:00 (1532 ヒット)


News : (5JU12)医師の給与決定方法についての提案

某公立病院から、医師の給与決定方法についての提案をして欲しい旨の相談がありました。

(1)単純業績連動年俸制

これは、医師の年俸をあらかじめ設定しておいた年俸表を基礎として、業績をプラスαとして翌年の年俸を決定する方法です。

α=〔 現状年俸をベースとした年俸表に基づく年報(以下現状年俸)―役職報酬〕 ×0.8=基本年俸

β =現状年俸×0.2=標準業績年俸

(中略)

年俸= α + β ×実績+ θ

基本的な年俸は年齢や経験によって決定しますが、現在の年俸をベースに体系をつくり例えば8割を基本年俸2割をプラスαとして業績年俸部分とします。基本年俸は一覧表を作成し、縦に医師となってのちの年数、横に職位欄を設定し、年俸を設定します。

(中略)

4.まとめ

他病院ではまた、看護師や患者からの評判をフィードバックし、それを特別加算報酬(ボーナス)として+支給する方法で医師のやる気を喚起しているところがありますが、年報は基本年俸をベースとして支給し、心証部分はでボーナスで賄うという方法があります。

このケースでは、かなりトップの裁量の幅が広がるものであり、結局公平性を確保するためには、客観的な指標を提示し、医師にも納得してもらうことが必要であるところ、

こうした「さじ加減」方式では、うまく医師の力を引き出せない可能性があります。

何れにしても医師の力を引き出すための年俸制である、ということを前提とすれば、 双方でのコンセンサスが得られる科学的な方法によって決定された基準を利用しなければなりません。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-27 0:00:00 (1496 ヒット)


News : (5JU11)地域連携活動を開始(静岡)

静岡O病院は地域連携委員会を組成し、地域連携活動を開始しました。

静岡においても、他の地域と同様に、地域連携において院内実施事項と院外実施事項を開始しました。

まずは簡単に実施してみようということで、実施する院内実施事項としては、紹介患者の取り扱い、指定がない場合の担当医師の決定方法紹介状の管理、返書の作成及び管理、情報提供書の作成及び管理、紹介・逆照会指標の管理、特定療養費の設定シミュレーション及び管理、逆照会シミュレーション及び管理、診療所及び病院データベース作成及び管理を実施します。

看護師2名、医事課スタッフ2名、コメディカル2名が地域連携委員会のメンバーとして選任され、名詞入れと名詞が交付されました。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-20 22:44:00 (1471 ヒット)


News : (5JU12)退院支援活動の徹底

中国地方のS病院は退院支援活動を徹底して実施することになりました。

退院支援が平均在院日数を短縮するために必要である、すなわち病院側からの要請に基づいて行なわれているとすると問題です。

〜瓩退院させられたという気持ちにならないよう取り組みを行なう

病院が決めた退院時に気持ちよく退院できるようにしていく

ということが必要です。

そのためには、

インフォームドコンセントの最適化

ご擬圓気浙軌蕁壁袖い麓分で治癒するもの)

ゥ僖垢任梁弍(入院診療計画書の管理をも含む)

Φ蚕儺伺修慮上

Щ故の撲滅

本来の接遇強化

といった平均在院日数短縮の技(わざ)が必要となります。

治療を完了し、治癒をみたうえで早く退院していたただくことができるのかどうかについて議論する必要があります。それができなければ病院は勝ち残っていくことができません。

上記を実施するためには、マニュアルの整備によるノウハウの集積、教育制度整備、クリティカルパス、リスクマネジメント、それらを指標で管理する管理会計といったものが必要となります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-20 22:44:00 (1425 ヒット)


News : (5JU10)リスクマネジメントの体系づくり

九州T病院は、リスクマネジメントの体系づくりを行うこととなりました。 

従来病院は、インシデントレポートやアクシデントレポートを提出させ、事故レベルを0〜5段階に分類したうえで、SHELLや4E4Mとか、根本原因分析とかを利用しながら問題を分析し、対策を立案するという作業を継続してきました。

しかし、これでは、事故が発生したものの是正措置を行うことが前提であり、いまだ発生していないものについては予防措置としてこれを行わなければならないにも関わらず、なかなか手が廻らないということが現状でした。

そこで、同病院では、発生した事故に対しては従来通りノーマルな考え方に基づいた対策立案及び結果としての品質保証を行うとともに、一方で予防措置として、医療過誤訴訟の3大原因といわれる説明義務違反、看護観察義務違反、注意義務違反対応を、事前に仕組みをつくることによって行っていこうという考え方を導入したものです。

事故が起こらない、起こっても訴訟が起こらない、ということがイメージできるかどうかがポイントとなります。まずは予防措置のために、上記3つの防止に関わる仕組みをつくるためのプランを確立することになりました。

看護観察義務違反では、正しい看護計画立案→実行のながれを確立すること、日常的な看護師の行動のうち、注意しなかったことによる事故のデータをつくり、それらを一つずつつぶす、というながれをつくりあげていくことになりました。

看護プロセスの見直し、マニュアルやクリティカルパスの作成・運用といった基本的なことを見直すことがテーマとなりますが、明らかに、これを実施すれば看護観察義務違反により惹起する事故が低減するといったことに注力することになります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-17 0:00:00 (1619 ヒット)


News : (5JU09)BSCの導入の検討

東北A病院はBSCの導入の検討にはいりました。

BSCは、キャプラン等が考案した新しいマネジメントツールです。

アメリカの多くの企業、そして病院改革に利用され、劇的な成果をあげ日本に上陸しました。病院においても多くの病院がその導入を検討しています。

財務指標と非財務指標をバランスするバランススコアカードにおいては、4つの視点から組織目標が設定されます。財務目標、業務改革、患者満足、学習と成長がそれらです。それらは目標管理における組織目標をカテゴライズしたものと考えることができます。ここでは指標管理を行うなかで、全体的な組織目標を個人レベルにブレイクダウンしたうえでその実効性を確保します。

すなわち、戦略を明確にしたうえで、それを担保するための4つの目標を設定、それを各部門がそれぞれ実行。個人レベルの目標に落とし込むことで個人レベルの行動につなげていくことができます。

勿論、単なる目標管理制度とは、くくり方を含めた相違があり、同一視することはできませんが、明らかに、目標管理(MBO=マネジメントバイオブジェクティブズ)の考え方やカイゼンの考え方、指標管理(KPI=キーパフォーマンスインディケーター)の考え方が採用されていると思われます。

何れにしても組織全体の目標を設定したうえで、それをいくつかのフレームを利用して組織に落とし込み、個人が指標に基づいた行動をとるなかで、組織目標を達成するという、非常にわかりやすいソリューションモデルであると考えます。

目標管理制度や、予算実績部門別損益計算、指標管理等々を併せた考え方であるBSCを利用することによって、十分な成果をあげられることがを期待しています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-15 22:41:00 (1598 ヒット)


News : (5JU08)月次部門計画検討会実施

5つのクライアントで部門方針の具体的な行動計画への落とし込みが完了し、毎月それらをチェックするための月次部門計画検討会議が実施されています。

5つのクライアントで、職員アンケート、経営方針立案、部門方針(計)への落とし込み、そして各部門の月次の行動チェックによる行動計画検証といったことが行なわれています。

病院には、機能評価取得、個人情報保護法、プライバシー保護、医療監視、リハの強化、リスクマネジメント、標準化、医療安全対策委員会や、感染症対策委員会、栄養管理やパス委員会といった委員活動など、網羅的に挙げるのに苦労するほど多くの課題があります。

これらを俯瞰(ふかん=全体をとらえ)し、鳥瞰図的(うえからみたうえで)に捉え、例えば3年の事業計画にあわせ、毎月の行動計画を全体的に捉え、全員がいまどの位置にあるのかについて理解したうえで、行動するといったことがあれば組織力はうまく発揮されてきます。

病院には、組織でしか解決できない課題、部門間で協力すれば解決できる課題、組織全体が動かなければ解決できない課題、制度を改訂しなければ解決できない課題がありますが、

これらすべてを全体として計画し、全体の進捗状況を、全体の調整を図りながら、最大の成果があがるように、誘導していくことが必要です。

そのためには、解決策と幹部がきちっともち、現場を動機づけるだけではなく、現場に答えを提示していきながら活動をしていく必要があります。

これが目標管理制度ではあります。ただし、最近スタートした病院は、個人に落とし込む前に、部門が行動計画を毎月検証しながらそれらを実行し、成果をあげていけるかどうかがポイントで、これができたのち、個人へのブレイクをしていくという方向で支援しています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-14 0:00:00 (1441 ヒット)


News : (5JU07)部門別行動計画立案による目標管理導入

東京のF病院は、目標管理を導入しましたが、各部門については行動計画を立案して毎月チェックすることで目標達成を図ることになりました。

各部門の行動計画と予算とがどのようにリンクし、どのように関連しているのかについて同時に会議を行うことにより、より仔細な分析を行います。直接的な数字に直結するケースとそうではないケースがありますが、とりわけ前者については、今後どのようにしていくことが有効であるのかについての検討を行うことになります。

平均在院日数の短縮、といったテーマであれば、それによって直接点数が増加するわけではありません。ともない利用率が下がれば何も意味はなく、平均在院日数を短縮しながら利用率をあげる、ということは、外来増加、オーダー増加、手術件数増加ということですし、また手術の内容についても点数が高いものについての転換を行っていく必要があるでしょう。

したがって部門損益に直接影響あるテーマとないものがあり、影響しているものもないものもありますので、それらを峻別したうえで、どうすれば部門損益を改善できるのかについての議論をする必要もあります。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-12 0:00:00 (1392 ヒット)


News : (5JU06)能力主義に基づく賃金体系の導入

中国地方S病院では、成果主義に基づく評価制度の導入のため、能力給の導入を決定し、現状の給与を予め作成した賃金テーブルにプロットしました。

基本給を経験給と能力給に区分し、能力給については現状の給与から経験給を控除した金額を以って資格と号俸を割り当てました。実際には、体系的に従来賃金を決定してこなかったことから、上下の関係が逆転していることや、想像以上に上位の資格に割り当てられることが多い結果となります。

したがってこの段階から幹部による実際印象や役割の序列を決定し、本来はどの資格や号俸が適当であるのかについての議論と個人別資格号俸の再決定が行われます。

そのことによって、従来一定の考えがあってその都度決定していた賃金に基づく等級号俸を、現状に合ったかたちに修正をしていく、すなわち誰がみても合理的な序列、合理的な資格号俸であるという状況を個人別につくりあげていきます。

公平公正な賃金体系ということを理事長が考え弊社への依頼となったわけですが、こうした能力主義に基づく賃金体系を導入することにより、職員の動機を喚起し、行動及び評価を通じ、よりレベルの高い職員育成のための活動に誘導していくことができればよいと考えています。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-11 0:00:00 (1536 ヒット)


News : (5JU05)経営方針

北陸 I 病院は、経営方針を提示しました。

経営方針は、以下の通りです。

(1)病院機能評価の取得

(2)マニュアル作成及び運用による効果的業務推進

(3)教育制度整備による成長機会の提供

(4)目標管理制度導入

(5)増患対策の徹底

(6)内部統制制度の確立

(7)内部監査の導入

(8)コスト削減

(9)本来の接遇強

(10)管理会計の導入

経営方針は実現されなければ、意味がありません。実現されるためには、上記経営方針を各部門が自分の目標として落とし込み、それぞれが具体的な行動をとる必要があります。

さらに最終的には各部門が落とし込み、個人個人の課題=目標としていくことが必要です。目標を達成すること=業績としてとらえ、それによって評価を行った上で賞与の支給を行っていきます。成果に基づいて評価を行い、処遇を行うことで、成果をあげた者(あるいは成果をあげようとした者)とあげていない者の区別を明確にしていくことが必要です。

それはとりもなおさず、公平公正な評価を行うことであり、頑張った人とそうではない人の評価を変えることでもあります。頑張った人が報われる、そうした評価処遇体系をつくりあげていくことになります。

何れにしても、経営方針を達成することにより、多くの成果を得ることができます。

そのことにより、グループ機能を拡大するとともに、患者さんや地域住民に優れた医療、介護サービスを提供し、貢献することが本意です。それは職員の皆さんが経験を積み成長し、力をつけた結果として得ることができるものです。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-9 0:00:00 (1444 ヒット)


News : (5JU04)正しい人事政策

福岡O病院は人事政策について、いくつかの検討を行いました。正しい人事政策を採用することによって、適正な組織運営を行なうことができます。

今後の人事政策を明確に打ち出すための手順は次のものです。

〜管署へのヒヤリング及び現状調査

不足する制度整備

あるいは道具づくり

じ朕邑朕輿完の評価

ァ粉埜酩以外の)基準人員の決定

μ槁犬寮瀋

Ф般害革の実施

組織の体制及び仕組みづくり

少数での業務遂行ができる仕組みづくり

上記を円滑に実施することが必要です。

人事政策を打ち出したのち、実際に成果をあげていく道具として目標管理制度を導入することが得策です。現状、経営方針をつくっていますので、そのなかで、各組織が何を目標にどのように活動していけばよいのかについて議論する必要があります。

何れにしても

少ない人員で多くのことを行う

役割分担を行い、誰でもできる仕事はパートを使う

仕事の見直しを行い、不必要な仕事はしない

といった対応をとっていく必要があります。

仕事は計画的に行う

ムダなことは一切しない 

本部機能を強化し、本部でできることについては本部で行う

杏ず第三者の監査を入れて現場を常にチェックする

といったことが必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-7 0:00:00 (1491 ヒット)


News : (5JU03)マニュアル委員会

大阪のK病院はマニュアル委員会を組成しました。委員の選任にあたって以下のポイントを提示しています。

委員会メンバー選任にあたっては、次の項目のチェックが必要です。

ゝ院の考え方を受容できる人間か

∩宛きかつ積極的な性格か

J事をきちっと積み上げていける者か

ぬ世襪だ格か

タ佑ら嫌われていないか

Ε蝓璽澄疾をもった者か

ということが基本となりますが、さらに

当該業務について精通しているか

といったことがある者をも含めておく必要があります。

現実的には、上記のような者についてはなかなか存在しないと考えますが、そのなかの条件を総合的に充たすことや、通常他の委員会への参加が多いものははずすといったことがあるということを考慮した人選を行います。なお、メンバーの各部署からの選任が必要で、看護部は病棟別、コメディカル2名、事務系2名というかたちで各部門2名の選任が一般的です。

今回のプロジェクトは経営戦略的な意味からとても重要な意味あがり、委員会を軸として全組織が動かなければ目標達成できないものですから、委員会は代表者といった意味あいにおいてスタートすることが必要であり、したがってマニュアルが完成され、運用されるかどうかは各部署の責任者の責任である、というトーンでの説明をしていかなければなりません。

ただし、マニュアル委員会はあくまでも現場サポート部隊である、という認識をもったうえでの委員会運営を行うことが必要です。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-5 0:00:00 (1480 ヒット)


News : (5JU02)地域連携活動

北海道S病院の続きですが、院外活動は以下の項目として示されます。

(2)院外実施事項

ー孫坩儖会組成

年間スケジュール決定

O携先巡回

ぞ男表霆箍

ズ談会

Εンファレンス企画及び実施

連携プレート又はシール配付

┘ぅ戰鵐筏擇咼札潺福宍擇唸岷蕾餝催(患者及び医師対象)

管理栄養士派遣

PT派遣

コンサルティング実施

その他プロモーション実施

ボランティアの利用

疾病管理に関わる活動

地域治験による活動

阿修梁



これらについての詳細なノウハウを当社は保有していますが、実際には上記を超えていくつもの新しい企画がスタートすることになりました。
投稿者: DTB Support 投稿日時: 2005-6-2 0:00:00 (1557 ヒット)

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